要把商业故事讲好并非一件易事。陈峰第一次登门，就成功说服索罗斯购入海航25%的股权。在随后的10多年里，他屡屡以类似的话技，一次次征服华尔街和欧洲资本市场挑剔的眼光，帮助海航以极低的融资成本渡过一个个难关。相比富士康总裁郭台铭、百度CEO李彦宏这些同样成功纵横江湖的晋商后裔，陈峰的商业逻辑更显天赋和传奇色彩。
作为为数不多的入选哈佛案例的中国企业，陈峰领导的海航在中国公司发展史上有着特殊的研究价值。它用充满争议的模式、独特的企业文化和管理手段实现了超常规发展，创业20年，年均增速45%，5倍于同期世界500强平均增速，资产总额从1000万元猛增至近3600亿元资产，增长3.6万倍。在短短时间内，海航已经发展成为庞大的企业帝国。它的成就显得不可思议。
“固本求新”，哈佛案例用这4个字总结陈峰商业逻辑的成功之处。他们认为，这是陈峰站在明清晋商这些巨人肩膀上参悟出的为商之道。
陈峰认同这种说法。他说，“晋商开钱庄，统领中国金融业300年，成了世界银行业的鼻祖，到今天世界银行的架构也没跳出晋商创设的制度。几百年来，晋商没有出现过一张假汇票，在没有现代化交通和通信手段的情况下，制度之严密，文化凝聚力之强，不能不让今天的我们自叹弗如。他们之所以成功，可以概括为三句话：虽然处于名利场，仍以修德为安身立命之本；经商以诚待天下人；当义利产生矛盾时，取义而舍利。这才是真正的商道。”
1953年6月出生于山西霍州的陈峰，一直都是这样做的，他用晋商商道的精神要求自己，同时也如此要求海航人的。即便如此，陈峰同样承认，1990年当他拿着成立海南省航空公司的一纸批文和1000万的启动资金来到荒凉的海南岛时，他“做梦也没有想到会有今天的成就”。
说服索罗斯
1988年，海南岛经国务院批准独立建省设立特区，但岛上交通难以想象的落后，作为省会城市的海口甚至没有红绿灯。海岛与大陆之间的来往交通工具主要靠轮船。一个鲜明的对比是，当时的海南有600万人口，没有一家航空公司，而当时的台湾2000多万人口，有6家航空公司，差距虽大，但也从另一个方面说明市场需求巨大。发展航空公司成为海南特区新政府迫在眉睫的大事。
此时，1984年月日毕业于联邦德国汉莎航空管理学院、在中国民航局和国家空中交通管制局工作多年的陈峰，受到时任海南省常务副省长鲍克明的邀请，被委以海南省省长航空事务助理，负责筹办海南省航空公司。1990年，37岁的陈峰放弃在北京的世界银行贷款办公室副主任职位，与在民航总局的几个同事王健、陈文理和李箐一起，南下奔赴海南创业。
海南省政府提供了1000万元作为新成立的海南省航空公司的起家资本。当时海南省一年的财政收入只有3个多亿，发工资都很困难，需要中央给补贴，能够拿出1000万来办航空，是很有魄力的。问题是，虽然省政府觉得很多了，但是对于办航空公司来说，远远不够，当时购买一架波音737需要3亿元。“这点钱还不够买一个机翼。”陈峰说。
困难是显而易见的，因为靠海南省融资不现实，靠银行贷款又没有抵押。这时候，特区灵活的政策发挥了作用。1992年，国家对股份制暂时还没有明确的指导性文件，当时海航便开始尝试自称叫“内联股份制”的融资模式，也就是现在通常所说的私募，募集了2.5亿元资金。过了一段时间，国家体改委才出台《股份公司暂行条例》、《有限责任公司暂行条例》，允许企业组建股份公司，在社会上募集资金。
1993年陈峰利用私募得来的2.5亿元作为信用担保，向银行贷款6亿元，买下2架波音737，并于1993年5月2日实现了海口至北京的首航。当戴着墨镜、穿着白衬衫和条纹西裤的陈峰缓步走出机舱时，他和自己的几个创业伙伴也许并没有意识到，一个属于海航的大时代开启了。
然而，在这些表面风光的背后，陈峰和伙伴们付出的汗水和智慧无法计量。据陈峰回忆，当时寻找担保银行时，因为银行工作人员不懂航空业，他灵机一动就讲：飞机从海南到北京一张票1000块，可以装150人，来回就是30万，一天飞个北京，再飞个广州，去掉成本一天就挣45万。这样一描绘，银行工作人员终于签字放贷。
然后海航以2架波音737作担保，再向美国方面定购2架飞机。如此循环，巧妙利用财务杠杆，越来越多的飞机飞到了海航。到1995年，海航已经拥有了8架飞机，在20条航线上飞行。“这时候银行不干了，说我们负债率太高。”陈峰说。钱的问题又一次摆在了他的面前。
有人告诉陈峰，美国资本市场或许可以解决钱的问题。陈峰和王健二话不说，提着包就奔华尔街去了。虽然他们都有国外留学的背景，但对华尔街的规则基本是一无所知。两个“不懂装懂”的中国人开始在华尔街寻找投资人，开始的一个月一无所获。但善于总结规律的陈峰很快发现，华尔街是一个喜欢听故事的地方。
“那就好办了，鄙人讲故事的水平是一流的。”陈峰说。机缘巧合，金融大鳄索罗斯的一位高级经理在去洗手间的路上遇见了正与投资人谈得神采飞扬的陈峰，这个英语发音不准但非常流利的中国人引起了他的注意。接下来他们进行了一次三个半小时的会谈，陈峰尽可能地发挥了自己在讲故事方面的过人天赋，回答了对方提出的300多个问题。
最终，他们成功见到索罗斯，并让量子基金控股的美国航空有限公司花2500万美元购买了海南航空25%的股份，成为海航的第一大股东。索罗斯对海航的第一次投资，可能是其投资史上最小的一笔融资，这并非索罗斯不愿意大手笔投资，而是因为当时规定，在航空运输业的中外合资企业中，外资占股不能超过25%。
然而，这次合作对索罗斯来说，仍需要相当的眼力。在陈峰当时带的英文地图上，海南岛还没有名字，只是一个点而已。哈佛案例总结认为，当时打动索罗斯的并不是陈峰蹩脚的英语，也不是海航仅有几架飞机的机队，而是中国蓬勃发展的经济和海航市场化的经营理念。
对海航和陈峰来说，这次合作却像是爬了一回通天塔。这次华尔街的经历，不仅使海航获得了发展急需的资金，同时借助索罗斯的大名，这家中国小公司提高了自己在美国资本市场的知名度。“后来我们在美国融资、在国际资本市场融资，索罗斯给了我们很好的信誉。”陈峰说。
“索罗斯有一次跟我说，对海航的投资收益率低了点儿，每年只有20%左右，达不到他们对冲基金的要求，我说没办法，谁让大新华航空上市的时候，就闹金融危机了呢?你赶的时间太不好了。”陈峰这样戏说着索罗斯的抱怨：“我告诉他，中国人讲信誉也厚道，等以后日子好了，一定考虑你的贡献。”
2005年10月，索罗斯又第二次参与了海航的增发，向海航追加投资2500万美元。1997年2月，海航正式更名为海南航空股份有限公司，并于四个月后在上海证券交易所B股市场上市，集资约2.6亿元人民币。两年后，公司又在上交所A股市场上市，筹集资金9.285亿元。此外，海航还先后获得中国银行、中国农业银行、中国工商银行数十亿元的信贷额度，并且与中国建设银行签订了战略合作协议。
海航尝到了资本市场的甜头之后，对于金融手段的运营更加得心应手。“美国华尔街是海航在整个资本结构和管理上脱胎换骨的又一次变化，为我们未来的发展奠定了坚实的基础，企业管理的基础。”回首往事，陈峰认为最了不起的成就是把资本大鳄索罗斯引入了海航。此后海航在美国又发了几次债券，都拿到了最便宜的价格。海航也走过了初创期，羽翼开始丰满。
渡过生死劫
从一个不起眼的小航空公司，到横跨数个产业的世界500强企业，海航的江湖地位来之不易。这20年来，海航经历恶战无数，在大多数时候，它都是最后胜出的一方。“我们20年当中遇到了很多困难，政治的、经济的、文化的、自身的挑战，要想变成一个世界级的卓越企业困难太多了。”陈峰说。
陈峰总结，海航主要经历了四个发展阶段，第一个是创业阶段，成功地运用现代企业制度组建股份制公司，海航起飞；第二个阶段是走出海南，走向中国，海航先后兼并了长安航空、山西航空、新华航空，奠定了海航在中国航空市场“四分天下有其一”的格局，进军中国航空主战场；第三个阶段，海航产业重新构架，形成以航空为主业，旅游、金融、商业、物流等共同发展的现代服务业综合运营商的大格局；第四个阶段，金融危机给海航带来了千载难逢的历史机会，海航迅速利用国家的一系列政策和国际经济调整的机会，壮大自己。“第四个阶段挺重要的，金融危机给海航、给中国人带来了难得的机会。我们在金融危机初始的时候，也就是3年之前才277亿元营业额，去年我们达到1200多亿元，增长了近1000亿元。”他强调。
创建的头两年，海航在国内干线市场站稳了脚跟，并具有了相当的竞争力，此时国内各大航空集团纷纷抢占东部发达地区航空干线运输市场，海航开始将市场新目标锁定在西部支线运输市场。在公司管理层看来，如果把航空运输主导地位的干线运输比喻为人体的“主动脉”，那么支线运输可谓人体的“毛细血管”，单个毛细血管流量小，但数量众多，所有毛细血管的流量总和也非常可观，从而避开与大型航空集团在东部干线上的直面竞争，转战西部开拓支线航空新市场。
到1997年，也就是在海航宣布实施“毛细血管战略”后两年，拥有支线航空美多飞机7架。
实际上，海航在1995年发动“毛细血管战略”有着更深的背景，从企业自身发展的长远战略考虑，而不单单是为了争夺外部市场。海航董事长王英明向记者回忆起当年选择发展支线航空的战略选择，“发展支线航空主要是两个想法，一是要买大飞机受国家有关政策批文限制，一时半会儿不会被批准的；另外，从海航未来发展的战略角度上讲，我们飞支线有个好处，能训练一批飞行员出来，这要比大飞机训练得快。因为飞半个小时一小时就降落了，民航规则里面，这种机型因为起落多，要求时间比大飞机低一些，所以锻炼人才队伍和在短时间内开拓市场是有关系的。”
经过5年的“毛细血管战略”，海航在全国各家航空公司竞争中保持了自己独特的细分市场优势，尽管规模上仍然是个不起眼的“小跟班”，但已初露峥嵘。
然而好景不长，另一场足以毁灭海航、让它成为他人盘中餐的暴风雨随即袭来。2000年中国航空市场重组兼并的乌云密布，杀机重重。国家正在考虑组建三大国有航空集团，以此来抗衡民航业开放后进入中国市场的外国航空公司。民航总局决定将直属的十家航空公司，合并为国航、南航、东航三大航空集团。“十并三”极大地改变了整个中国民航业的格局，三大航空公司建立之后，很多地方性航空公司很可能面临市场被挤压，进而被三大航空巨头吞并的危险。
收购兼并大潮下的海航面临组建以来最大的一次生死考验，生则一跃而起，死则有可能失去海南航空独立“番号”，被三大航空公司收购。“如果我们的规模太小，就会被大的航空公司吞并掉。”为了不被别人吃掉，年轻的海航只剩下一个选择——吃掉别人，做大规模，争取更多市场份额保全自己。
海航决定先下手为强，主动走出海南岛冲向全国，去收购其他地方航空公司。从2000年到2001年，其先后收购重组了长安航空、山西航空和原国家计委下属的新华航空。等到2001年三大国有航空公司重组收官，海航奇迹般崛起为第四大航空公司，四分天下有其一，从此从一家区域性的地方航空公司变身为全国性航空公司。
说起这一段惊心动魄的生死之战，海航人至今仍然感慨颇多，并对陈峰敬佩有加，“我们比三大航重组大概提前一两年。如果我们走得晚一些，估计我们就会完全被挤压在海南岛。多亏我们老板眼界独到，提前两年走出去。”
对此，陈峰轻轻一笑，“海航作为混合所有制的地方航空公司，无法获得类似国航、南航等的政策与资源支持，海航只能自己想办法。”
在扩张的同时，海航并没有放松服务质量的提升，相反却是国内航空公司最为突出的一家。2011年1月，海航荣膺SKYTRAX“五星航空公司”，成为全球7家SKYTRAX五星航空公司之一、 大陆首家获此殊荣的航空公司。
多元化扩张
有人总结，海航的成长史就像一条震荡上行的曲线，顺风顺水几年就会遭遇一次大的波折，下行一次。难能可贵的是，海航有一种品质，在每一次受到波折，遭受大的打击下行时，都能调整自己完善自己。正是在这样一次次调整中，变得更强大。
2003年正是海航创建十年，本是一个喜庆欢乐的时刻，但海航却遭遇了突如其来的天灾——非典，它再度被推到了危机的边缘。直到现在陈峰仍对当时的情景心有余悸。由于出行人数明显减少，没有人乘飞机，海航当年亏损12.69亿元，创建10年来第一次亏损——巨亏。这次危机让陈峰和他的管理团队开始思考，怎么去规避单一航空业务的风险？他们从日航和汉莎航空的发展模式中得到启发，找到了一条与航空相关的多元化发展道路，以保持海航持续的竞争优势。
此后，根据中国现实和海航自身条件，海航提出“吃住行游购娱”的多元化商业模式，业务除了主营的航空外，还遍及旅游、商业、酒店、物流、机场、房地产等产业领域。
海航多元化最早涉足的是酒店，因为乘客下机后就要找酒店休息。2007年在“吃住行游购娱”的概念下，海航将酒店、公务机、旅行社等业务统一组建成旅业集团，提升为海航的支柱产业之一。海航集团执行董事、海航旅业董事长张岭说：“海航旅业集团从2007年成立到现在5年的时间，年收入从22亿元增长到2012年的160亿元的规模，发展速度很快。我们的收入规模超过了国旅，排在第6位。”
“吃住行游购娱”的“购”是商业，海航多元化战略进入的第二个产业领域便是商业。非典的2003年，痛定思痛的海航于5月27日出资1.7亿元，受让商业上市公司西安民生5180万股国有法人股，占股本的25.65%，为第一大股东，首次将百货业纳入海航的战略链。3年后，海航再度出手，受让另一家商业上市公司宝商集团国家股及一般法人股，占总股本的22.27%，同样是第一大股东。近年海航更是频频出击，连续收购了上海第四大连锁超市家得利以及湖南家润多、广东梅州乐万家、江苏南通超越4家连锁超市，将触角伸向超市业态。
实际上，海航商业版图要比上述大得多。海航集团执行董事、海航实业董事长逯鹰向记者透露，目前海航有15家百货商场和450多家超市。
相对而言，多元化战略中海航进入航空物流领域，有着得天独厚的条件优势。海航拥有400多架的庞大客机机群，依托腹舱运输资源，与其他快递物流公司相比，成本更低。2008年2月，海航在原来航空货运的基础上组建物流集团。目前结合自身的航空背景优势，重点发展速运业务，2012年营业收入约70亿元。
海航之所以能实现如此迅速的扩张，得益于其与生俱来的金融基因。在海航资本执行董事长刘小勇看来，当一家大企业发展到多元化经营的阶段，如果不用金融工具去推动自身的产业发展，就像一辆车只有一个轮子在支撑着它的行驶。海航运用“实业资本”的双轮驱动战略，产业资本和金融资本融合生长，把它作为一种制度、一种文化坚持下来了，这深入到企业经营的每一个环节里去，乃至形成一种传承。“一个企业的管理者特别是大型企业，他只懂得利用产业经营的手段，而不懂得利用金融的工具，应该说他未必是一个合格的管理者。”
20年来，海航跟着国家政策走，抓住了每一次体制改革和国家战略实施释放出的商业机会，比如资本市场开放、国企三年脱困、西部大开发，获得了爆发性的扩张。
海外大并购
2007年10月，党的十七大报告提出把“引进来”和“走出去”更好地结合起来，有着超强政治敏感性的陈峰，从中闻到了国家政策支持走出去、海外并购的气息。2008年初，海航提前布局海外收购，拉开海航大规模国际化的帷幕。
海航急于出海，也有它在国内江湖定位小的功劳。陈峰说，海航虽已经成为国内第四大航空公司，但是“国内根本不公平，好码头都被人占了。北上广这仨地，人家的航线比我们的好。这是一个多么好的时代，但是我们的机会有限”。
“在国内，新疆、内蒙全是我的，兔子不拉屎的地方都是我们去。国内支线的半壁江山，都在我们手里。”陈峰感慨颇多。为了获得更高的利润率，海航在国内携手地方政府，发力支线航空的同时，从金融危机之始，就把目光转移到了国外。
2008年全球金融危机爆发以来，海外股市大幅度缩水，资产价格大幅下降，这让陈峰看到了国外并购的机会。“国外的基金两三年就要退，因为要还人家钱，没办法，只好甩卖。”陈峰说。
2010年并购澳大利亚AllCO集团航空租赁业务(现更名为香港航空租赁有限责任公司)，收购土耳其飞机维修公司MYTECHNIC、收购挪威上市公司GTB。2011年收购新加坡GE Seaco集装箱租赁公司、收购香港康泰旅行社。2012年收购法国蓝鹰航空48%的股权、投资非洲加纳AWA航空公司。2013年收购西班牙NH酒店集团20%的股权，与现有海航酒店合并后规模有望排名全国第一。
在航空产业海外布局上，陈峰着重欧洲和非洲两个市场。“目前海南航空是中俄市场上运营航线数量最多的承运人，也是中方唯一运营非洲航线的承运人。非洲跟中国经济联系日益紧密，我们希望以后开通直航，不要老转来转去。投资法国的航空企业，可由此获得国际航权，并与国内航线市场更好地衔接。”陈峰希望借助收购带动国际航线，因为国际航线才是航空业利润最大的业务。
对于海外并购，陈峰认为从资金上控股是一方面，关键是能否整合。“第一，并购的资源能不能与你现有的产业构成整合能力；第二，它的文化和你能不能交融；第三，你是不是能够把他的管理模式format(格式化)。当然，你控股，自然具备上述条件，不控股，符合以上条件才能做。而核心是你的文化。”
海航并购法国蓝鹰，是中国航空公司第一次走出去，把航权拿到。为此，陈峰还特意嘱咐制作了法文版的海航员工十条。“我做完报告之后，群情振奋，法国员工集体背诵法文版的海航员工十条。”陈峰的企业文化演讲颇具煽动性。
截至2012年底，海航在境外实体运营企业28家，境外资产逾750亿元，占集团总资产的21%。海航的海外并购不仅获得了“外势”，也获得了“实地”，切实赚了钱。“我们购买的澳大利亚AllCO公司航空租赁业务，已将优质资产顺利装入了国内目前唯一的租赁上市公司渤海租赁(000415,股吧)。我们2011年用10.5亿美元投资的GE SEACO集装箱租赁公司，去年底收入就有3.7亿美元、利润1.8亿美元。”陈峰说。
对于海外并购的资金获得方式，陈峰告诉记者，因为并购的企业资质非常好，70%的钱都来自于海外融资，海航只拿30%就可以。另外，“中央4万亿投资拉动，银行催着给你钱，迅速的扩张，按照我们的相关产业链进行发展。跑马圈地，一路吃下去，那段太精彩了，都便宜到家了。”陈峰提及那段扩张，兴奋之情溢于言表。
超级X计划
可以看到的是，海航在2008年的扩张比以往更为“激进”，2008年下半年至今的全球金融危机和欧美债务危机，导致发达国家经济举步维艰，被迫进行战略性产业调整，这为海航国际并购带来了难得的机遇。”陈峰说。
2008年之后，海航成立了八大业务板块：航空、旅业、商业、物流、实业、机场、置业、酒店。同时利用银行信贷资金收购兼并，形成了“万马奔腾”之势。
2009年，海航集团旗下不到200家公司，2010年，旗下公司311家，2011年上半年海航运营公司数量超过550家，并外媒评为“最具全球并购野心企业”之一。然而，近年来，受世界经济持续低迷以及欧美主权债务危机影响，海航的部分产业也确实受到了很大的冲击。
“要先把菜买进来，然后再捡烂菜叶，把坏叶去掉”。按照陈峰的说法，为了应对全球经济危机，海航进行了其历史上最大规模的“关停并转”，自2011年7月至今，重拳之下的海航已累积关停并转企业超过300家。以往确立的八大产业板块也在2012年8月被再优化为航空、实业、资本、旅业、物流等五大板块，海航还撤消了华南、华北、东北等众多区域总部和平台公司，以遏制投资冲动。
陈峰也在海航内部定下了“五不投”原则，小的项目不投、与主业无关的不投、盈利前景差的不投等等，将资源聚焦于航空旅游、物流和金融等战略主业。
在谈及海航发展重心时，陈峰表示海航的根基依然是实业，海航金融产业只是水到渠成的发展需要。对于海航来说，拥有银行、保险、投资银行、租赁、信托、证券、期货、基金全金融牌照，海航的资本板块犹如一个人的经脉，遍布海航所有实业，通过血液的流动，来为整个海航躯体提供能量。
对于海航的金融板块，李先华表示：“海航要做以租赁业为核心的金融产业。因为租赁业刚刚起步，今后产值可以做到几千个亿。而其他的金融产业，比如银行、保险格局已定，证券业又过于分散。所以，海航以租赁业为纽带、平台。”
“海航有一个目标，就是打造世界级企业，”陈峰表示，“经过两个时间段，在2020年，我们的收入将达到世界五百强的前100名左右。在2030年，能进入世界五百强的前50名左右。”这就是海航制定的“超级X计划”。
做人与做事
所有快速成长型的公司，都不缺乏激情与冒险精神，但这二者是一把双刃剑，激情难以持续，冒险精神则容易将企业带到危险的边缘。这就像两匹野马，可以拖着企业急速前进，也可以把它引向悬崖。所以一个公司能否实现持续快速的成长，取决于如何驾驭这两匹野马。陈峰的办法就是建立强大的企业文化。“我们实现了快速、持续、健康发展，这是相当不容易的，这三条很矛盾，要做好必须有非常强的心智，坚韧不拔、持之以恒、始终如一的信念。”陈峰说。
与商场中表现出来的激进不同，认识陈峰的人，都知道他是喜欢钻研中国传统的文学、历史、宗教等，人们可以从海航的LOGO中看到太极、阴阳、鲲鹏和如意。位于海口国兴大道上的海航大厦更是一幢别具匠心的建筑。“远看像一艘帆船，近看其实是一个盘腿而坐的释迦牟尼佛造型。”陈峰向记者介绍，大厦其实体现了三个含义：慈悲、利他和智慧。
如无特殊情况，每天早晨八点半陈峰都会准时出现在他位于海航大厦30层的办公室里。身为海航集团董事长的他已经很少过问集团的具体事务，但这里仍然是海航集团的权力中枢，关于海航集团的重大战略指令仍然会从这个办公室发出。20年如一日。“每天我都会思考研究企业发展的战略方向，阅读大量企业发展和生产经营的研究报告。此外，有时我还会出席各类商务活动，并经常对各成员企业的员工进行企业文化方面的培训等。”陈峰说。
陈峰也许是中国最自律的“东家”，他每天会用毛笔写不少于500字的读书笔记，如今这些笔记已经超过了几百万字。他同时还让手下的高层管理干部定期上交读书笔记，由他批改。“当老板是一件很苦的事。”陈峰说。20年来，所有海航新员工入职培训的第一课，陈峰都会亲自去上，他希望将海航文化的种子栽在这些年轻人心里。
陈峰对中国传统文化有颇多感悟，他将传统文化中普世的价值观很好地融入了他的企业管理理念中。在信仰与世俗的转换与结合上，陈峰再度表现出了高超的驾驭能力。
他认为，海航的成功应该归功于中国传统文化和西方现代管理思想的融合。中国文化从北宋以后基本形成儒释道三大家，相互交融在一起影响了中国1000多年，实际核心无非是做人与做事，如何认识人生，如何认识自己的人生价值。与稻盛和夫“敬天爱人”的管理思想非常相近，陈峰在建立海航的精神世界时，也是从一些与人生有关的根本性命题入手，直指人心。陈峰认为自己建立的这套文化是具有普世价值的。在并购蓝鹰后，法国员工听完陈峰的企业文化讲座以后，群情振奋，集体背诵法文版的海航员工同仁共勉十条。
“员工如果开始不愿意接受海航文化，可以慢慢教，软硬兼施，软就是给员工做思想工作，硬就是建立制度，分享利益。这样制度、文化、利益都有，员工对海航文化的认可程度就高了，团队凝聚力也就强了。解放战争的时候，共产党俘虏了国民党兵，三个月以后变成英勇的解放军战士，这有成功案例呀。”陈峰说。海航每年花在企业文化培训上面的资金超过5000万元，但这些投入产生的效益是无法估量的，在与海航员工的接触中，能明显感觉到那种向上的激情、强大的执行力和待人的善意，这些特质对于一个企业来说，毫无疑问都会成为生产力的动力源泉。
熟悉陈峰的都知道，陈以南怀瑾的学生自居，而他也确实按照南怀瑾建议的“百丈（法师）丛林二十要则”来管理公司，依据这一规则，海航核心价值观提倡的“天佑善人、天自我立、自我主宰”以及“真、善、美”“无疆大爱”，处处透出“禅”意。
“公司又引进了一批年轻人，我问他们是否了解海航，他们所能知道的信息基本来自网络。现在的资讯传播状态使整个社会几乎没有秘密而言，但网络信息真假难分，靠眼睛、耳朵得来的信息有时也是错的，得靠心、靠智慧来判断芸芸众生的真相。”陈峰在微博上写道。
而作为陈峰的“保留曲目”，新入职员工进海航的第一课就是听陈峰开讲《人道做人的学问》，之后阅读《中国传统文化导读》，高级管理干部读《大学微言》。业内传言，曾有一段时间，海航的干部和客人见面时不是握手，而是单手施佛礼。
在陈峰的雕琢下，海航也确实处处透出中国传统文化的印迹。
处于企业发展20年这个重要节点上，陈峰已经开始思考一些企业家轻易不愿触碰的问题，即如何对待财富。“我们创业20年，从零开始打造成现在的公司，从没钱人变成有钱人了，这么大的股份，这么大的资产，我们得研究，20年后怎么办，将来怎么办。”在经过认真思考后，陈峰做出了一个出人意料的选择：海航将始终秉承“大众认同、大众参与、大众成就、大众分享”、“取之于社会、回归于社会”的企业理念，为了促进海南公益事业的长远发展，海航集团决定第一期向海南省慈航公益基金会捐赠价值30亿元的股权，目前手续办理已接近尾声。
陈峰认为，海航实践的是一种新的商业文明，体现中国文化的商道精神，积天下之大利，用商业行为造福于天下，为社会、为他人、也为自己，三者利益的统一，这就是新的海航商业文明的体现，从一开始就把社会责任感作为企业的宗旨。
在陈峰办公桌后面，是一幅抽象的盘龙图案。“龙是中华民族精神的象征，中国处世跟西方国家不一样，他们是船坚炮利的掠夺，中国是一种慈悲的精神。”陈峰如此解释。在他的办公室还有一个小隔间，是陈峰平日清修的地方，屋子虽然不大，但收拾得一尘不染，中式坐榻之上，悬挂着陈峰国学老师南怀瑾的画像。
一手实业、一手资本，一手文化，南怀瑾的弟子，充满处世智慧，将中国文化与西方管理兼容并蓄，从不同的角度来看陈峰和海航，或许会有不同的感触。
2013-8-58:53:50
