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资讯爆炸、知识更新速度飞快、外在环境瞬息万变，每个个人、团队、企业在这样的年代里都乱了手脚，想要找到一个经得起时间考验的智慧，似乎遥不可及。全球化的时代中，任何事情都更加紧密，一个小变动常会引发大改变，世界变得异常复杂，个体如何因应动态的环境？社会也越来越复杂，多元文化、多元价值观，人与人之间的相处也面临考验，人际与团队的互动磨擦不断、互不信任，固执自我，是当今社会的常态，如何提升团队、人际思考与互动的品质呢？人人都被捆绑在观念的囚房中，不愿改变。但其实人是愿意往更美好的境界迈进的。有什么方式可以真正根本的让人心改变才是根本。这一期我们将带读者一起来寻求智慧，探索好还要更好的成功秘诀。

企业成功的秘密 从心学习
_{好 还要更好}

身处资讯爆炸、知识更新速度加快、环境瞬息万变的年代，人人乱了方寸。如何从A到A＋？究竟有没有历久不衰的智慧？

领导全球“学习革命”的先趋彼得·圣吉提出五项学习修炼帮助我们处理复杂的动态世界、帮助我们建立更好的人际、团队互动方式，让每一个人走上内心深处渴望的道路。而这些修炼的终极则是回归内在：从自己的心出发，才是唯一且真正有益之途。

寻找智慧
_{个人与组织如何学习}
文 ◎ 杨硕英、罗郁棠

在资讯爆炸的时代，知识的生命周期愈来愈短，个体愈来愈难以在这个年代中安身立命，究竟有没有经得起时间考验的智慧呢？我们该如何学习？

这是一个资讯爆炸的时代，变化万千的世界，知识与科技日新月异，但能够让人安身立命的智慧却显得缺乏，每一个组织与个人在这个时代中似乎乱了手脚。

从八十年代以降，现代社会变化越来越剧烈。八十年代初期，有谁能够想像力量强大的苏联会一夕解体？八十年代初期，又有多少人能看到人类高度的科技、经济发展有可能将地球环境带向类似电影《明天过后》（The Day After Tomorrow）般的场景？世界经济的紧密相连，让各地区的小波动足以造成全球的金融风暴，例如美国次贷风波，影响层面是扩及全球的。社会、科技、经济、生态、政治，全方面的快速变化，是这个时代最真实的写照。

面对这样的外在环境变化，很容易手足无措，只能在变化中寻求快速的“应变”与 “反应”。为了“因应”变化而寻求更快速、更新颖的“解决之道”，发明更新的办法，但这又回过头来让世界变得更快速，让问题更加复杂。看个简单例子就能理解：我们不喜欢病虫害，所以发明杀虫剂来“解决”问题，但“解决”问题的同时，却让这些病虫的抗药性进一步提高，短期解决了问题，但长期问题却更大。显然，我们需要的应该是一些历久不衰，能经得起时间考验的智慧。

思考人类未来的开端

一九六八年各国精英成立了 “罗马俱乐部”（The Club of Rome），决定探讨人类目前与未来的困境。结果他们发现问题复杂交错，一环扣着一环，根本难以思考。后来，美国麻省理工史隆管理学院的佛睿斯特教授（Jay Forrester）以系统动力学电脑模拟方式建立“世界模式”（World Model），才让他们对这个复杂的世界有一些基本理解，“罗马俱乐部”以此模式为基础，在一九七二年发表《成长的极限》（The Limits To Growth）一书，轰动各界，该书指出人类再持续这样发展下去，对地球是很大的灾难。

佛睿斯特看世界的角度如何？为什么他可以预见未来？佛睿斯特的学生运用了他的方法，在二十多年前即预知美国经济会在九十年代跌入谷底。他们并不比经济学家懂经济啊！他们的智慧是什么？

生命会自己找出路

佛睿斯特看世界的角度被称为“整体观”或“系统观”，他发现整个地球是有生命的，里面的组成份子间自然的会互相关联，某个地方动了一下，其他地方必然也会跟着连动，然后又会回过头来影响。也就是，真实系统的运作是具有生命的，大到星球的运转、国家、企业的经营发展，小到家庭或人际关系的维系，再到人体内部系统的运作等等，都是有生命的。

举个例子：台湾政府希望改善国、高中生课业压力太大的问题，想要减轻学生书包的重量，并改变了考试制度，让升学的管道多元化，教科书的种类也多元化；但引来的结果是学生压力更大，因为考生、家长、补习班都是在这个系统运作之中，当政府采取了某些行动，他们是会有反应的，家长还是希望学生升学到好学校，补习班还是希望赚到钱，所以升学管道愈多，学生就要学习更多，所以政府强制的采行某种制度，在整个系统的运作中反而让事情更糟。正如电影《侏罗纪公园》（Jurassic Park）中的一句名言：“生命会自己找出路”。

真实系统的本质就是这样环环相扣的。如果忽视了、漠视了这个最重要的本质，企图以个人、企业或政府的力量做强制的改变，那都是徒劳无功的，甚至引发重大灾难。而当今的科学，尤其是实证主义科学，它只承认那些看得见、摸得着的东西，看不见或是长期才会影响到的，它都视而不见。这就是局部、片断的思维方式，也是许多重大灾难产生的原因。

解决之道在自己手中

此外，系统思考一个最重要的观点是“内生观”——快乐悲伤一念间，你永远能够创造，解决之道都在自己手中。前面谈到，系统中复杂多变，彼此牵连，比如说一个企业在当今十倍速运转的时代，很容易被外在因素影响（如：竞争者的策略），所以我们常常会因为他这样……所以我才会那样……”等等。的确如此，但学习系统思考却建议不要这样看问题。

外在变化多端，但在系统的运作中，每一个个体是其中的一份子，对很多事情有决定权，可以决定要不要让外在变化影响自己，并进一步思考“我可以改变什么方式，让事情变得更好？”举例来说，如果你是一位船长，在航行途中遇到飓风，采取什么观点比较好？是要抱怨外在环境、指责老天不公？还是赶紧想办法度过危机？想必是后者对你是唯一有帮助的观点。系统的学习，唯有我们用内生观来看问题，才是真正有帮助的。

把所有教科书丢到垃圾桶

九十年代初期，一群哈佛大学商学院的教授向彼得·杜拉克（Peter F. Drucker）请教在现代社会中，该如何面对未来，杜拉克回答：“你们回去做的第一件事就是把所有教科书都丢到垃圾桶里面。”为什么呢？杜拉克认为能有效行动的才是知识，现在的知识生命周期大幅缩短，过去的成功经验，在变迁中早已不再适用。

人的经验是会不断在大脑中累积的，而且在实践中又更加强化经验，从此形成了牢不可破的心智模式，每个人都被自己固执的观念所控制，人与人之间就在不同的观念下形成对抗，每一个人都以自己的角度思考问题，形成了组织、团队互动间难以跨越的鸿沟。

发自内心的改变 力量巨大

《第五项修炼》（The Fifth Discipline：The Art and Practice of The Learning Organization）作者彼得·圣吉（Peter M. Senge）发现，如果可以看清系统运作，也可以改善僵固的心智模式，但却没有成为一位具创造力的个体，没有动力改变，那什么事也做不成。如果有很高的理想想要实践，但一碰到困难，或外在环境的阻力，就退回原点，被现况拉回来，那谈的再多也没有用。

其实根据研究，大多数人不是不愿改变，而是抗拒被改变。也就是说，如果改变来自自己的内心深处，那力量才是巨大的。

具整体、内生观的系统思考、能够改善僵化心智模式的团队学习、让每一个个体能够具创造力的自我超越，这三个学习新方向，是我们走出资讯迷雾，开拓智慧的有效方式，值得每一个有心改变自己与世界的人走上这趟旅程。◇

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第五项修炼
_{学习系统思考}
文 ◎ 李世珍

系统思考带领人从片段到整体，从微观到巨观，从静态到动态，从单向因果到双向因果等，透过不同层次的思考，培养人观察更长期的、更根本的、更全面的系统。

组织学习研究室（Systems Thinking and Organizational Learning Lab, 简称STOLL）

二零零五年底，《金融时报》（Financial Times）针对全球商业领袖做了一项调查，从二十余万本商业管理的书中，选出二十多年来最具影响力的书，高居榜首的是彼得·圣吉《第五项修炼》。彼得· 圣吉被誉为是领导全球“学习革命”的先趋，他所谈的“第五项修炼”，就是系统思考。

其他四项学习修炼分别是：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景及团队学习。圣吉认为透过这五项修炼就可以建立“学习型组织”——一种能在变动环境中持续扩展群体创造、创新能力并在工作中活出生命意义的组织。

有生命的系统 无需干预

圣吉所谈的系统，是指“有生命的系统”，与其相对的是“机械式的系统”，例如人类社会系统就是一个有生命的系统。既然是有生命的系统，生命会自己寻找自己的出路。如果妄想去控制它，弄不好常常会适得其反。彼得·圣吉提出，学习系统思考，让我们能探索行动（actions）是如何创造出真实世界（reality），如果了解问题背后的真正原因，就能进一步探索如何改变行动，进而改变结果。

在面对生命系统时，如果不了解生命系统的本质，愈去干预它，系统的反弹力量也可能愈大。以非洲保育大象为例，当保育人士看到有人为了取得象牙，不惜杀掉大象，就四处奔走，希望各国立法能保育大象。当大象开始受到保育后，市场上对像牙的需求不变，导致象牙的价格升高，此时大象顿时产生了致命的吸引力，而使得更多大象被屠杀。为什么要保育大象？因为想解决大象被屠杀的问题，因此这个局部的解救之道（保育大象），在整体非线性的结果，就会使大象被屠杀的问题更严重。这就是生命系统的成长与自我调节的力量。

系统的反直觉现象 愈治愈糟

类似大象保育的例子很多，因为生命系统所形成的结构与行为，常常是违反人类一般直觉的。反直觉的现象──有些事情也许一般人认为是对的，但结果它却是错的，而认为是不对的事情，它往往又是对的。如果不去了解系统的反直觉现象，解决问题时我们可能会愈治愈糟，例如高雄柴山对台湾狝猴的保育，使得十九年后的今天，狝猴快速繁殖，造成周边居民莫大的困扰。由于决策思考不够长久，或思考过于局部片段，就看不到政策可能会导致的后遗症，容易造成政策失效等现象。

透过游戏 体会系统的力量

随着近年来许多学者专家的投入，系统思考的学习方式也变得愈来愈活泼。体验式的模拟游戏让学员得以更快体会系统的力量，比如进行啤酒产销游戏的课程，游戏设计四人一组，分别扮演零售商、小盘商、大盘商与制造商的角色，四人共同经营一个啤酒产销体系，并与其他组竞赛。啤酒游戏的起源可追溯至系统动力学的创始人佛睿斯特所建立的电脑模型，用以解释产业波动的巨观行为。其后改编为一纸面的模拟游戏，进行的方式类似模拟商业交易的纸面童玩“大富翁”。

游戏进行过程，则由讲师引导思考过程中发生了什么事？这些存货波动现象是如何产生的？其中的行为与系统结构的关连为何？如何能避免再次犯错等等。上课方式的革新已不再是由讲师传授知识，而是透过游戏的设计，让学员亲身体会系统的力量。

系统思考从小培养

随着系统思考愈来愈被重视，圣吉的老师佛睿斯特从中小学教育开始做起。教育乃百年大计，正好从佛睿斯特身上得到验证，他从培养教师、编撰教材、教导学生等开始。

台湾中山大学企管系杨硕英教授于一九九一年在该校成立系统思考与组织学习研究室，培养了一群这方面的人才。台湾在中小学的系统教育方面，也在很早就开始进行。台中惜福文教基金会的顾问STOLL的杜强国博士提到，惜福文教基金会成立十余年，致力于将系统思考导入儿童教育，藉由本土课程之研发与师资培训，希望培养下一代系统观的思考方式，提供孩子们一种更有效理解所处世界的方法，让他们有能力、有自信、快乐地迎接竞争多变的未来。惜福不论是在课程的研发上，国外书籍的引进与翻译上，都颇具成效。例如，杜博士所设计的一项给孩童的体验课程，结合了孩子能够体会到的生活经验，设计一款钓鱼游戏，让孩子体会到“共同悲剧”的系统故事，并透过引导与讨论，让孩子自己能找出问题的因果关系，并进行反思。

系统思考的课程带领人们，从片段到整体，从微观到巨观，从静态到动态，从单向因果到双向因果等，透过不同层次的思考，体会到系统的存在与重要性，培养人们观察更长期的、更根本的、更全面的系统。高雄梦时代购物中心专员杨铭辉提到，学习系统思考可以帮助他扩大自己个人或群体思考方式，也常提醒他提升层次来思考，让原本认为不可能或是极为困难的工作与任务，却可以找出解决之道。因此，系统思考的学习正是二十一世纪最重要的课题之一。◇

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从心出发 重新学习
_{活化人力因应巨变}
文 ◎ 刘明俊、杨硕英

激发个人及团队潜能的重点在人心。只有人心改变了，才能松动这个僵化的人的系统，释放人被禁锢的潜在能量，面对巨变，创造未来。

从牛顿以来，人类不断被教导将整体切割成局部、片段来思考与学习，认为各个组成部份做好了，整体就会好。这样的思维假设在过去可以成立，是因为外在环境都没有太大变化。但在现今快速变动的环境下，组织必须能够处理各种预料不到的情况、重新安排自身资源以因应变化。过去的设计忽略了“组成部份间的互动”，这就像你假设人体的各个器官没有互相联系一样，这并不是自然生命体的自然状态。故必须重新释放组织中人的能量，让这群人如一个有机体般顺畅运作起来，才得以有效且弹性的因应外在的各种挑战！

旧观念让人无法重新思考

此外，还面临到一大困境，就是“人”的本身。当我们好不容易找到了一个可行的政策后，却因为抵触了企业成员“根深柢固的心智模式”而被舍弃不用、束之高阁，使政策的执行无法落实。

这就如在房地产最景气的时候，你透过严谨的研究发现大环境已经与过去大不相同，请建筑公司能立刻准备停止推案。他们却哈哈大笑，认为市场正好，就过去经验来讲，景气循环正热，你的建议真是没有道理。他们的心智模式妨碍了他们去反思自己的状况，以致于在未来数年之后，尝到当初推案太多而滞销的苦果。

故要有效因应快速且剧烈的变动，最重要且最困难的，就是处理好人的系统：人本身的思维方式与人际互动。故学习型组织中所提到的“团队学习”就是一个很好的因应之道，真正透过团队改善思考与互动的品质、不断扩展集体创新与创造的能力，改善许多“根深柢固的心智模式”。

从个人出发，建立清醒的文化，不断扩展团队创新与创造的能力。（istock）

以下介绍几种协助团队改善思考与互动品质的方法：

开放空间技术

哈里森·欧文（Harrison Owen）的“开放空间技术”（Open Space Technology）其运作原则很简单，在一个大主题下，先由成员提出自己有兴趣讨论的相关子议题，之后开放市场让所有参与者自由选择自己想讨论的议题。讨论形式很轻松，提供茶水点心随时享用，讨论地点任选，且可自由换组，找到自己最想贡献的地方。这对于处理复杂难题的会议有相当大的帮助，可有效释放组织中人的能量、打破组织层级与部门之间的限制，并产生行动。参与会议人数从五人～一千二百人皆可。其局限是不容易讨论较深层或不可在台面上讨论的问题。

深度汇谈

若要让人可以深层的讨论议题并做深切的反思，则要提到由量子物理学家大卫·包姆（David Bohm）开展的“深度会谈”（Dialogue）。这项工具可以突破“开放空间技术”的困境，但其著作总让人觉得很艰深，而摸不着头绪。

在一九九九年时，威廉·伊萨克（William Isaacs）所著的《深度汇谈》，将深度汇谈进一步解说，提出了四个新行为（说话、倾听、悬挂与尊重），教导讨论者如何适当地表现才能使谈话深入。此外，伊萨克提醒我们谈话中有四种角色（采取行动者、跟随者、反对者、旁观者），不管在团队中、或个人表现上，这四角色缺一不可，要平衡出现才是健全的深度汇谈。且深度汇谈大致有四种深浅不同的谈话磁场（礼貌、沟通破裂、探询、流畅），从一开始只是很客气提出自己的看法，到终于有冲突，若顺利才能开始让人从对话中互相探询并反思，最后则是有创造性的深度汇谈，所有人如一体般的思考。并不是参与的人都可以经历到四种场，一般人通常在前两个场就停下来了。

在台湾，经过STOLL成员不断地实验与创新下，不管在课堂或企业中都使参与的成员深感获益良多。但在实验、创新、推广“深度汇谈”时，遇到了与美国方面一样的问题，那就是“深度汇谈”还是太过艰深，而且时间需要很长，比方说大家有可能看到彼得·圣吉在《第五项修炼·实践篇》里面提到他们对于GS Technology公司以“深度汇谈”去介入变革的过程非常成功，花了两年时间。其接下来有一个更大的困难就是“如何扩散”。GS没有继续接受彼得·圣吉的辅导在整个企业里扩散“深度汇谈”中所得的成果，导致原来已经因为深度汇谈而转变的那些劳工代表和其他劳工之间有基本心智模式上的差异，那些劳工认为这些代表跟资方合作背叛了他们，而否定了这些代表与资方的努力。

扩散的困难度另有一个环节就是需要一个优秀的辅导者，但这非常难以培养，因此深度汇谈的僵局难以突破。

洞察力和智慧 从心出发

二零零四年九月，推动“学习型组织”的先驱查尔斯·基佛（Charles Kiefer）经过七年的研究及实验写了一篇论文〈洞察力与智慧〉（Insight and wisdom）这篇论文谈到增进团队的智慧及洞察力。基佛参考了“心智心理学”学家班克斯（Sydney Banks）、普兰斯基（George Pransky）等之观点，将它应用在团队中，而发展出Insight Thinking Method（ITM）协助团队能够更容易在互动中产生洞见或是新的想法。

基佛博士的那篇论文处理了前述“深度汇谈”的难题，原来，后来那个答案居然还是在个人，也就是说我们每一个人所面对的其实就是一个外在的世界，而这个外在的世界有可能是另外一个人，也可能是我们碰到的一个困境，也可能是一些外在环境的变化，其实都是外在；如果没有办法处理好自己内在的时候，就没有办法处理好外在。所以当我们能够逐渐学习如何处理好自己的内在的时候，那 “深度汇谈”所面对的那些人或事，也就是一个外在而已，也就能处理好了。

在基佛的论文中指出，只要能当下觉察到自己现在的“感觉”不好的时候，发现：“哦，好的感觉不见了！”就像我们开车一样，当发现汽车压线的时候，我们自然会开回到正确的车道上，就这么简单！当然这要经过不断的练习、不断的练习。这里面其实重点就是在“心”的部份。因为我们的“感觉”不好了，主要是来自于我们的“念头”。我们的“念头”不好导致我们做了比较不好的一些决策及行为，而产生不好的感觉。所以回归到我们的“念头”，那不就是“心”的部份吗？

当这种觉知自己现在的“思维、念头”的能力提升的时候，就比较容易保持在静定放松的状态。在这个状态之下，另外一个重要的东西出现了，就是“智慧”；而在团队共同的学习下，这种“团队的智慧”也就不断提升。这样从心智心理学所发展的学问在过去的心理学书籍中均所未见，它明确指出健康的心理就能健康的处理周遭所有的事，而当我们拥有健康的心理状态，我们就已拥有了创造力、拥有了高品质的想法与观点了。

更重要的是，基佛所介绍的方法比较简单，而且可以在生活的各种遭遇中练习而精熟，只需要每一个个体自己努力从“心”学好就可以，不必所有人都参与，就同样有效果（即使遇到没有学过的人，学习者个人也能妥善的处理）。也就是说，它突破了前面深度汇谈所面临的那些困难及困境（长期、许多人固定投入、难度高、不易扩散）。

虽然基佛已经尽量简化，并使个人拥有面对困难都能加以处理的“心”，但这主要是原则，能发挥到多大的威力，仍需要靠个人的“悟性”。

建立企业的更高价值

柯林斯（Jim Collins）在他的著作《从A到A＋》中发现：“所有可以从A变为A＋的公司，都是在转变的重要时刻，在一些关键的位置上拥有了第五级的领导者。”这些第五级领导，都拥有谦冲为怀的个性与专业坚持的意志力这样矛盾混合的特质，并将个人的雄心壮志从自身转换成要建立一伟大公司这样更大的目标上，而让组织恒久卓越。但柯林斯仍无法回答一个核心问题：如何培养出第五级的领导？人的内在发展仍是一个“黑箱”。

考夫曼（Fred Kofman）在《Conscious Business》一书中，努力试着解开“伟大领导”这一黑箱。他的关键就是找出一组态度与技能所成的组合，把一个伟大且清醒的领导者在面临困难抉择时，其所会有的态度、所想、与会从事的行为都加以厘清。让个人不只从心上、从行为上都能照着伟大领导者的所思、所为按图索骥，使人可以遵循。这让人不管在面对任何困难时，都拥有清醒的态度，并清醒的做出正确的选择。从个人自身做起，不断推广到其他人与团队中，进而建立起整个组织拥有清醒的文化。

人心改变 是起作用的关键

激发个人及团队潜能的重点在人心。让人发现自己原来就是问题的一部份，且信任彼此而能摊出各式各样的观点，并以整体更好为重而能互相协调、甚至牺牲点也不足惜。改变人心是最难的，也就需要花更长的时间与精力让人自主转变，却也是最根本的。只有人心改变了，才能松动这个僵化的人的系统，才能释放人被禁锢的潜在能量，则所有的团队学习工具才能彻底发挥其功能，在改变人际互动中，进而带领组织面对巨变，创造未来。◇

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组织学习小工具：左手栏
文 ◎ 蔡安和

左手栏（The Left-Hand Column），是由组织学习大师克利斯·阿吉里斯（Chris Argyris）与熊恩（Donald A. Schõn）所发展出来的工具。经过圣吉等人改良，在《第五项修炼·实践篇》中有了较完整的练习方法。

左手栏的使用目的在于：（一）将隐藏的假设摊出来，并显示这些假设如何影响行为。（二）利用左手栏学习面对冲突。（三）利用摊出左手栏来检视自己的假设，可以化解不必要的误会。

左手栏的练习可以按照下列四个步骤：

步骤一：选择一个最近碰到的问题。

步骤二： 写下右手栏，也就是当时所发生的对话，甚至是表情、动作。

步骤三： 写下左手栏，你心中想而未说或不敢说的想法，或是感觉、情绪等等。

步骤四：反思左手栏。检验你自己在对话当中的思考过程。考夫曼（Fred Kofman）在《Conscious Business》提出了一些有效的问句帮助我们将左手栏化为有效的资源。

首先，针对先前的记录，先问三个问句。

1.你们这次的谈话对讨论的议题有何帮助？
2.你们的谈话对你们之间的关系有何影响？
3.你们的谈话对你的心智状态及健康有何影响？

请再读一遍你的左手栏，想像一下你当时所表达有何评论？接着请回答下列问题：

1.你的左手栏如何影响讨论的议题？
2.你的左手栏如何影响你们之间的关系？
3.你的左手栏如何影响你的心智状态及健康？

如果你做完了这个练习，你会有一个很好的理由不分享你的东西，然而，如果你隐藏真正的想法与感受，就会造成一个不好的后果，再花一点时间思考及回答下列的问题：

1.你的想法与感受不说出来会如何影响讨论的议题？
2.你的想法与感受不说出来会如何影响你与对方的关系？
3.你的想法与感受不说出来会如何影响你的心智状态及健康？
4.最后一个问题：你觉得对方的左手栏为何？

透过这些问句，将我们的思考的范围放大，我们会发现一开始的左手栏对原本的问题似乎一点帮助也没有。经过一连串的反思后，也会慢慢发觉如何将左手栏的想法，诚实而委婉的表达出来才能对问题有所改善，而这种沟通与表达的技巧则是更高深的艺术。

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组织学习小工具：推论阶梯
文 ◎ 蔡安和

推论阶梯是一个非常有用的学习工具。在日常生活中，其实有许多的看法是我们自己假设，未经检验过的。我们根据对事物的观察及经验而得出结论，这些结论久而久之就会形成一种信念，这些信念就会影响我们看待事情的角度以及所采取的行动。时间一久，我们就会省略当中的过程，而直接由结论或信念来主导思考，于是我们就这样上了推论的阶梯。

所以我们所必须要练习的就是由阶梯上走下来，从信念、结论一直回到最原始的资料以及经验。举个例子：阿美是秀秀的长官，每当阿美请秀秀把文件送到马路斜对面的总部时，秀秀总是在抱怨：“要走好远的路喔！太阳好大！”阿美心想：“你这个人也太懒惰了吧！五分钟的路程也要抱怨！”这样的结论就存在于阿美的脑海之中。每当他人谈起秀秀，阿美就会说他是一个“懒惰的人”。

现在，我们来帮助阿美下阶梯吧！我们建议阿美重新仔细的观察秀秀平日在工作上的表现（回到原始资料），结果竟然发现：秀秀的工作能力很强，很多事情做的又快又好，而且还愿意协助其他的同事，跟原本懒惰的印象大相迳庭。所以，阿美对于秀秀又有了一个新的结论。

推论阶梯就是用来检验很多未经证实的看法，或是错误经验所导致的偏颇立场。也并非只有负面印象才需要下阶梯，很多正面印象也可以使用。当我们回到最原始的资料以及经验时，对于人际互动时将会产生很好的帮助，让你专注在当下，做出较为公允的回应与选择。