逐渐的，品牌也开始接受拼多多
曾在2018年前后放弃入驻的蓝月亮，在3年后又选择在拼多多上开设官方旗舰店。
一位接近蓝月亮的人士介绍，蓝月亮线上销售主战场仍在天猫、京东，拼多多上较少投放新品，主要用于清理库存和尾货。同期蓝月亮在拼多多上的毛利只有天猫京东的一半，但库存周转天数快一倍。
运动品牌安踏也将拼多多视作清理尾货的渠道，其在拼多多价格约为吊牌价3折，和唯品会相当。同期天猫价格为4-5折。据了解，2022年，安踏在拼多多的销售额约15亿元，对安踏品牌营收贡献超过5%。
一些新的共识由此诞生，既然品牌无法彻底杜绝拼多多上不明来路的品牌商品的破价和乱价，那么品牌方不如亲自下场，在损失一部分定价权的情况下，相对有效得管控这一渠道，避免线上线下渠道冲突造成更大的影响。
2021年以来，包括华为、小米、OPPO、vivo等国内一线手机厂商，戴森、松下等国际大牌均选择在拼多多开设官方旗舰店。他们的产品都曾是拼多多百亿补贴重点补贴的品类。
品牌也各展身手，尽可能降低拼多多对自身价格体系的冲击。
戴森官方旗舰店在拼多多销售的商品中有一部分为更具性价比的官方翻新机，通常为新机价格的6-7折左右。
手机厂商则在拼多多试图出售更多的普通款手机。一位手机厂商人士告诉《晚点LatePost》，一部分消费者出于对旗舰店的信任，愿意多付出几十到一两百元的溢价购买商品，一定程度上可以降低窜货对品牌价格体系的影响。
一些服装、日百品牌则尝试推出拼多多专供减配版或者特殊包规商品，如充绒量更少、面料支数更低的羽绒服，单件分量更少的洗衣液、洗衣粉等。
拼多多对愿意入驻的品牌承诺了一系列的优惠条件，但不会帮品牌打击和限制平台上的低价货源，品牌想要卖出商品，无论是日常销售还是参加百亿补贴，他们都必须拿出比窜货者更有竞争力的价格。
品牌的对策是鼓励自己信任的可控经销商下场窜货。一种常见的情况是，当市场上出现小的窜货商提供100台低价机器时，品牌要求信任的大经销商此时出场，提供数量更多的机器和更低的价格，促使平台选择大经销商，以此打击小窜货商，降低其窜货频率。
在拼多多，3C、家电品类的品牌商家感受到了更多与淘宝、京东的不同之处，拼多多会给予品牌们远超竞对的数据指引，例如为品牌提供价格区间建议，在区间内定价越低卖得越快；给品牌提供其匿名竞争对手A、B、C的销售数据；所有的举措都在提醒品牌方，“更低的价格可以更快卖出商品”“赚取规模利润而非单价利润”。
一家国产手机品牌人士坦言，他们入驻拼多多开设官方旗舰店后，沿用了天猫的运营逻辑，往广告账户充值了数百万元的营销预算，但这笔预算在几个月内都没能消耗掉。在他们给到了商品的最低价后，拼多多提供全站流量推荐，品牌不需要额外为流量付费了。
2021年起，为引进更多品牌，拼多多推出超新星计划，试图加速平台品牌化进程，按照品牌影响力给予相应的资源包和流量扶持。在一些品类上，拼多多承诺为品牌提供返佣，若品牌销售额达到目标，则从平台获得返佣奖励，刺激商家为达成目标自发降价。
拼多多还在试图让品牌们加注更多。多位不同品牌方人士表示，过去两年中他们曾与拼多多招商负责人陆娟君（花名：芒果）接触，陆娟君向多家品牌方提出承诺，如果品牌愿意入驻拼多多，并投放更多新品、爆品，拼多多可以提供全生命周期管理服务，承诺与品牌签订包销协议，保证每年帮助其完成一定规模的销售额。
在拼多多内部，平台流通的所有商品通常被划分为1-6分六个等级，其中3分及以上的品牌可参与日常大促活动报名，获得更多流量和资源支持，4分及以上品牌可申请品牌黑标及百亿补贴资格，超新星计划的目标是拉到更多5-6分的品牌入场，丰富拼多多的品牌生态。
据了解，超新星计划迄今为止吸引了超过2000家品牌或一级经销商签约，他们在拼多多上开出了超过3000家品牌旗舰店和授权店铺。目前，超新星计划在3C、家电等领域的进展基本符合拼多多的内部预期，但在服装、美妆等品类，多家品牌经销商在2022年未能完成与拼多多的业绩对赌。
一些品牌服装商人士看到的问题是，上市价199元、299元的单品在拼多多已经降价到99元、79元，销量不如预期，有品牌为冲击业绩目标，一度将价格降到59元，但效果仍不理想。
今天，品牌们选择接受拼多多的规则，一定程度上源自当下的消费环境，消费者更加追求性价比，品牌自身也需要处理大量的尾货和库存。但拉长时间看，品牌依然需要维持其在全国线上线下的经销体系，他们注定无法接受自己的定价权被拼多多扰乱。
一位接触了多家入驻拼多多的品牌，并一路见证拼多多品牌化进程的人士对此却持乐观态度。
在他看来，品牌们正在拼多多上卖出更多商品，这一渠道带来的营收，差不多已经占到多数品牌整体营收的10%-20%，他们已经无法离开拼多多。随着拼多多在更多消费者心目中的地位越来越重要、规模越来越大，品牌必然会对拼多多有更多妥协，售卖新品和爆品只是时间问题。
白牌是基本盘，现在越来越难做
当拼多多开始给予品牌更多资源时，曾经一路支撑拼多多崛起、同时也享受了最初流量红利的白牌商家，正从拼多多的核心位置逐渐走向边缘。
按照品牌类型，拼多多的商家体系大致可分为三类：品牌、头腰部白牌、尾部白牌。三者承担的角色分别是：
品牌商家，作为引流品，平台可以提供补贴以丰富用户选择；
头腰部白牌商家，拼多多主要收入来源，多数为拼多多白牌生态中多年成长起来的代表性品牌，主要生意在拼多多，依赖平台流量支持；
尾部白牌商家，他们通常是较晚加入拼多多的商家，作为生态中的鲇鱼刺激头腰部白牌商家，未来有进一步长大的可能性。
拼多多上市前一年，平台的活跃商家数量是160万。在2022年平台最后一次公布年活跃商家数量时，年活跃商家数量已经达到1300万。据了解，目前拼多多年活跃商家中超过70%都是白牌商家。
白牌商家是拼多多上数量最多、但也是最弱势的一环。他们早年受拼多多宽松的门槛、低廉的费率吸引，纷纷加大在该平台上的投入，但在拼多多做大品牌之后，他们又不得不让渡一定话语权。
拼多多自2020年三季度首次实现盈利，此后，利润率开始快速上升。在今年三季度的财报中，在线营销收入同比增长39%。截至2023年三季度，拼多多的年活跃广告商家数量为180万，月活跃商家数约为120万。
随着品牌的涌入，白牌商家依靠低价就能获得流量的日子已经一去不复返。2022年中，拼多多正式推出全站推广工具，它的上线意味着，平台开始把过去没有背负变现指标的自然流量商业化了。
白牌商家们从2022年开始发现，如果没有投放，仅凭低价已经很难再出现爆品，商品浏览量也持续下滑。他们开始流行的办法是“强付费”，商家测算某个品类的投入产出比，以不低于该比例的费率在拼多多上花钱投放广告，才能换来更多流量。
白牌商家的免费流量在变少。多位拼多多人士和分析师表示，2022年以来，多个品类的免费流量较此前有不同程度的下滑。
一位拼多多商业化人士将免费流量的减少理解为，平台希望商家进一步竞争出更极致的低价，少部分愿意配合的商家享受了更稀缺的免费流量，大多数商家则需要配合平台的商业化，投放更多广告费来获得资源。
他认为，拼多多的流量分发机制在目前依然是对白牌商家最友好的平台。只是商家们过去享受了太多的免费流量，今天对平台规则不满意，是因为还没适应需要付出更多成本的新环境。
黄峥曾明确表达过，相比商家，拼多多把用户放在第一位。当商家和消费者产生纠纷时，他们很难维护自己的利益。最典型的是“仅退款”和不透明的罚款规则，两方面规则也激起了不少商家的抗议。
拼多多的“仅退款”规则在2021年初上线，旨在对货不对板、质量不合格、恶意欺诈的商品进行售后改善用户体验。
这一功能大多数出现时候在单笔20元以下的订单中，当关键词监测到用户与商家发生纠纷时，平台自动介入，不经过商家同意直接为用户退款。涉及更高金额订单时，系统通常综合多项指标考虑，主动为信用记录优秀的用户退款。
拼多多的罚款规则包括发货、货物质量、物流、消息回复时间、客服纠纷等多个方面，商家违反规则后单次可能会被处以几元到上千元不等的罚款。
多位不同类目的商家表示，“仅退款”规则被滥用，罚款规则极不透明，客服裁量后商家基本无法申诉。
常见的情况包括商家在处理交易纠纷时，平台自动介入切断双方的沟通，无故对商家禁言处理，对用户作仅退款；商家与用户发生纠纷，在未涉及辱骂攻击的行为下，平台也可能对商家处以几元到数百元不等甚至更高的罚款；用户下单后取消订单，商家仍需缴纳平台服务费等。
对平台作出的判罚，商家们曾与小二沟通，得到的反馈也都相似，小二会表示商家应该把这部分理解为正常的货损。
平台与商家的矛盾在今年3月迎来爆发，中小商家们以消费者身份在拼多多部分品牌旗舰店批量下单，发货后申请“仅退款不退货”以宣泄不满，商家们称其为“炸店行动”。此后，拼多多的仅退款政策并未松动，罚款规则也依然不透明。
黄峥曾经将拼多多的定位总结为“Disney+Costco”，前者是各种小游戏，后者是“百亿补贴”
+“仅退款”组合，维护了其“线上Costco”的形象，百亿补贴用低价、正品保证、假一赔十提高了商品生态的上限，仅退款维护了消费者权益的下限。
尽管商家有诸多不满，但一位拼多多员工却将“仅退款”视为国内互联网产品过去几年最优秀的设计之一。在他看来，该设计帮助平台维护了用户的信任，且节省了大量售后成本。
这些成本多数都由商家承担，对此，上述员工说了在中国流行一时的句式，“商家不应该抱怨规则不合理，而是应该反思，能不能提供更好的产品和服务降低投诉率，吸引更多客户。”
市场需要拼多多，但不能只有拼多多今天，阿里和京东都已经太大，组织臃肿、层级太多，过去的成功牵绊住了如今管理层的改革决心，降低了两家公司的竞争能力。
更重要的是，当拼多多将平台竞价推到极致，经营目标只盯住“省”的时候，它的竞争对手一直在试图抓住“多快好省”里的更多要素。因为不够单一，阿里和京东在低价这场战役里，都无法像拼多多一样做到极致。
阿里更多追求“多和好”，这导致它必须和品牌方走得更近，收入也主要来自于品牌广告，因此，淘系平台最小颗粒度的经营主体是店铺，新的品牌才有机会诞生。阿里设立“客户第一、员工第二、股东第三”这个价值观时，客户很长一段时间指的是商家，即让天下没有难做的生意。过去十年，相当一部分中国新消费品牌是在淘宝和天猫卖出第一批货，找到自己的用户，再走到更多渠道。
京东则更多追求“快和好”，这让它在过去十几年投入了数百亿元自建物流设施，在中通、圆通等快递还没那么快的时候，为消费者提供更好的服务，也为超过40万配送员提供更公平的薪酬。
对多重目标的追求降低了平台的效率。随着各类基础设施完善，平台之间的体验差异化减小，只剩下价格。
“这个世界还需要丰富性。”一位阿里员工对过去一年电商行业的低价竞争感到失望。他看到，阿里和京东很多业务动作都在低价大战里扭曲和迷失，“没有更创新的产品和技术涌现。”
1970年，经济学家米尔顿・弗里德曼（MiltonFriedman）发表了影响一代企业家的雄文《企业的唯一社会责任就是增加它的利润》。他认为，在激烈的竞争里，一个企业家做好管理企业这一件事就很难了。他们不用过多考虑企业经营中对供应商、合作伙伴、员工等其他关联方的社会责任，而应该尽可能赚取更多利润再分给他的股东，由股东们决定这些钱该如何促进社会公益。
如此对单一目标的追逐成为无数企业的成功之道。但五十年后，刊发这篇文章的《纽约时报》再次访谈数十位知名经济学家、企业家时，大多数人已经不再同意他的观点。他们认为，如果一味追求效率，先破坏再治理，也许无助于构建一个健全的社会。
