这让它们两家，可以在相当程度上实现“高质低价”和独家供应，从而形成了“售价低→销量高→采购价降低/费用降低→售价再降低”的良性循环。
但少不是目标，精简SKU也不是万能药。商品种类少，意味着选择少，影响消费者的复购。
因此，即使强大如“万能的淘宝”，也在不断丰富供应生态，京东当年为了刺激用户购买，一路从低频的数码产品，扩充到图书、生鲜、日用等高频种类。
这引出了精品的第二个标准：选品绝对要精。
所谓的精，就是用精简到极致的SKU，去覆盖最高频、最爆款的商品。
除了前面提到的极致性价与超值体验，Costco的选品还奉行着“宽SPU、窄SKU”的原则。
与传统大卖场里，每类商品包括高中低几十种品牌不同，Costco品类丰富，但每类商品只有2-3个品牌，有时甚至是孤品。
为了保证选品，Costco在全球拥有高薪聘请的采购团队，他们负责在每个品类中精挑细选出两三种，并且每种商品都经过管理层的亲自复选或使用，选择他们认为有“爆款”潜质的商品上架。
而在山姆内部，5500个SKU下的商品，被大致分成以下四类：
结构品，即各个品类下必须有的产品，比如美国Prime标准牛肉、挪威冰鲜三文鱼；潜力品，上市后复购率和渗透率表现优异，将获得全力的资源支持，包括折扣力度和最好的货架位置。
而核心品，指的是那些销售长红的餐品，比如瑞士卷、麻薯与部分面包；以及月饼、粽子这些被称为“限定品”的季节性产品。
按照这样的分法，山姆主动放弃了某些品类，很多被视为必备的商品，其实不在山姆的结构品名单里。
比如很多老用户都知道：山姆买不到活海鲜。
官方曾经给出过解释：活海鲜在运输和暂养过程中，容易死亡病变，容易二次污染。
但这也有利己的一面。活海鲜的物流成本和货损居高不下，从产地到市场，价格可能翻几倍，大大影响购买力——在盒马，一只活帝王蟹动辄上千元，但山姆捕捞煮熟冷冻的帝王蟹，只需要30%-50%的价格。
而另一些老用户发现，Costco和山姆的牛肉，要比猪肉更“好”。这同样是出于精心选品的原因。
第一，它们的牛肉供应链更成熟，可以采购整牛分切，采购和物流成本优势可以体现在售价上；第二，总部根据数据趋势判断，中国人消费的猪肉数量已近顶部，未来会摄入更多其他肉类，比如具备更优蛋白的牛肉。
无论是“同款更便宜，同价质更高”，还是少而精的选品，带来的都是消费者绝佳的体验，也带来了两大巨头卓越的竞争力，最终让它们在商业模型上，得以狂卷同行。
03狂卷效率
很多消费者到Costco和山姆，都有自己的必买品。
“你懂得”的平价茅台；不用配货、“转手就能赚钱”的爱马仕铂金包；年售过亿，死活不涨价，俗称“抗通胀”的烤鸡……
以及2019年上市的瑞士卷，销售额甚至可以达到部分门店月营业额的8%，平均每1000名山姆顾客，就会带走300盒瑞士卷。
这些产品，都有一个共同的特点：强大的引流能力。
引流产品，是在抓住人心；性价比心智，抓的是人心，优秀选品提升了客流量和周转率，也是在抓住人心；良好体验，还是在抓住人心。
所以Costco和山姆的生意本质，都在于成功抓住用户的心，或者说，一切生意的本质，都是在抓住人心。
有了人心，就有了生意的基础。这使得Costco和山姆可以凭借一种“坐地收租”的生意模式——直接向消费者收取会员费（Costco每年299元，山姆每年最低260元），来获取收入。
Costco深圳店开业当天，13万张会员卡按199元的优惠年费计算，直接产生了近2500万元的卡费。
这意味着，Costco深圳店甚至还没开卖，就提前锁定了每年至少2500万元的收益。
对于山姆，情况也是同样。在2023年的中国区，山姆会员平均每年在山姆消费13000元，年续卡率稳定在60%以上。
因此在“单店收入=单店会员数×（会员年费+单会员销售额）”的收入模型下，两家超市巨头的许多策略，都围绕着人展开。
比如在开发商品时，消费场景和生命周期被更优先考虑，山姆不去做那些短保质期、强季节性的产品，以便于商品能被更多人接受和消费；瑞士卷和麻薯既是零食点心，也是早餐选择的“双场景”优势，于是得到了更有力支持。
同时被重视的，还有本土化层面的心理因素。
比如深圳Costco被疯抢的爱马仕和茅台，就是对国情的深刻洞悉。以这两类产品在Costco的定价，只要抢到就是赚到。而平价茅台作为引流产品，早已证明了自己的功效——Costco上海首店开业时，两个月内吸引了20万会员。
能成功抓住人心的生意，自然也更值得用更大力度去拼与卷。这不仅是对Costco和山姆的要求，也是所有零售商，甚至一切生意的大方向——效率和成本，永远都是竞争力。
因此在Costco和山姆的商业模型中，比起性价比、用户体验这些外部指标，效率和成本虽然是看不见的内部化指标，却同样在暗地里席卷同行。
因为SKU少，所以Costco和山姆的存货和资金周转速度更快，效率更高。
在这方面，Costco无疑是最出色的，过去四年，它的存货周转率是11.5次左右，存货周转天数在2023年达到了29.3天，而在传统大卖场里，以高周转率著称的沃尔玛也只能做到8.5次。
这种在效率和成本上的拼与卷，还体现在更多层面。
比如仓储会员店“仓店合一”的模式，货架下层用来卖货，中上层用来存货，既节约了装修费用，也减少了仓储成本。
比如对地租的对抗，不同于大卖场开在商业区，Costco和山姆的门店选址不是在郊区，就是在不太好的地段。除此之外，Costco还更进一步，直接选择自有物业来降低成本。
比如在广告营销上的吝啬投入，比如坚持采用仓储式大包装，以降低拆包分拣的人力运营成本，这一系列在成本压缩上的拼与卷，又造就了两大巨头一路提升的坪效。
2024年已经过去了一个月，新一年里，Costco和山姆会拼到什么程度？中国同行们会被卷到什么程度？这个问题并不好回答。
但答案其实又在历史里写得清清楚楚。
1996年，沃尔玛在深圳香蜜湖开设了大陆第一家山姆门店，那时的中国零售业才刚刚起步，人均GDP只有709美元，大部分人没有逛过超市，没见过瑞士卷和电冰箱，也没有付会员费的习惯。
惨淡经营的山姆，在最初的十几年里只有几家店，总部甚至一度想在中国放弃会员仓储模式，悉数改成沃尔玛式的传统大卖场。
但这一切都随着中国经济的发展改变了，在Costco进入的2019年，中国人均GDP超过了10000美元，出现了7000万兼具消费能力和意愿的中产人群，特别是在一二线城市的中产人群，消费习惯越来越接近美国的中产群体。
山姆开出第一家大陆门店的香蜜湖，如今已是福田最核心的富人聚居区。
但如果只是搭经济发展的便车，Costco和山姆都抓不住如此大的红利，也和它们的中国同行区别不大。
抓住消费者追求的本质，才是它们今天狂卷同行的秘密。而这个本质就是：
让消费者能用九块钱买到爱马仕，就不花十块钱；是先要更好，再要更低价。
中国企业一向擅长用成本和效率卷死对手，但在“更好”这件事上，依然有值得努力的空间。
