前两天我听说了个事儿,7-Eleven便利店要被收购了。
事情是这样的,有媒体报道,加拿大便利店巨头 Alimentation Couche-Tard Inc向7-Eleven的母公司发起来收购要约。
随后,Seven& i Holdings(7-Eleven的母公司)也出来回应说,确实有这么一回事。
但目前,只是收到了要约而已,还没决定好要不要卖。
收购的事儿八字还没一撇呢,一大波人就开始出来说7-Eleven要被卖了。
有一说一,作为Seven& i Holdings的核心业务,7-Eleven会成为这次收购风波的焦点,也可以理解。
遍布街头巷尾、24小时营业的便利店,可能是不少人提起7-Eleven时的第一反应。
而我查了些资料之后才发现,看似日本土生土长的7-Eleven,居然还是个地地道道的美国血统。
另外,可能很多人不知道,像什么密集选址、共同配送模式、单品管理等等现在零售圈子里经典的概念,多是7-Eleven带火的,说它是便利店模式的鼻祖、零售仙人也不为过。
咱先把时间拨回1927年,在美国达拉斯有家公司叫 The Southland Ice Corporation,为了给家里没有冰箱的客人卖冰块,他们专门搞了线下店。
因为有家店铺的经理,在门口装了个图腾柱子,其他连锁店铺也纷纷效仿,这些线下店很长一段时间里,也被叫做“ Totem图腾商店”。
后边儿吧,公司发现有商机,又在店里卖起了鸡蛋、牛奶还有酒这些日常消耗品。
久而久之,这些图腾商店就慢慢演化成了便利店的形式,也就是7-Eleven的雏形。
之所以7-Eleven会叫做7-Eleven,是因为他们早上7点开门,晚上11点关门。
1946年的时候,南方制冰公司就把原先这些店铺全都改名叫做7-Eleven了。
等到开始实行24小时营业制的时候,7-Eleven已经在美国德克萨斯州以外的地区开了上千家门店。
差不多时间,南方制冰公司为了加速7-Eleven的扩张,又对外开放了特许经营(由7-Eleven总部授权,某家公司可以在合约期内获得某个地区的7-Eleven店铺经营权)。
所以有快一半的时间,7-Eleven其实都是在美国发展起来的。
但这家美国公司怎么后面又上了日本户口,还得从一个叫铃木敏文的男人说起。
大概上个世纪70年代,日本的本土超市伊藤洋华堂外派了一众员工去美国,美其名曰学习先进的管理经验,铃木敏文就是其中的一员。
因为当时日本流行的是大型商超,像7-Eleven这种小而美,还24小时营业的便利店对铃木敏文来说,是完全没见过的新鲜玩意儿。
回国之后他就一直盘算着要拿下7-Eleven的特许经营权。
但有意思的是,这次合作一开始两边都不大满意,伊藤洋华堂不看好7-Eleven这种便利店的形式,南方制冰公司那边也开出条件,要伊藤洋华堂答应在8年内开到1200家门店。
反正波折了一番,1974年,日本的第一家7-Eleven还是顺利开业了。
打那之后,7-Eleven在日本的门店数量就一发不可收拾,到了“对赌协议”的8年之期,日本7-Eleven的门店已经远远超过了1200家。
昭和S49为1974年
反观90年代大洋彼岸的南方制冰公司,把自己整得都快破产了,最后还是他们请求伊藤洋华堂出手,子公司毫不吝啬地收购了母公司超过70%的股权,这才给7-Eleven正式上了日本户口。
后面伊藤洋华堂干脆把名字改成了 Seven& i Holdings,把美国7-Eleven INC.的股权全给收了,统一管理旗下的一众业务。
可以说,7-Eleven能有今天在零售圈子里的地位,离不开日本这块土壤,但更重要的,应该还得归结于7-Eleven自个儿琢磨出来的运营模式。
先说全球扩张,靠着当年美国公司制定的特许经营授权,7-Eleven全球扩张的步子是一天比一天快,截至2024年3月31日,7-Eleven便利店在全球一共开了84762家门店。
其中的大部分,又主要集中在亚洲和北美,你就比如在泰国,7-Eleven这个市占率第一的便利店品牌,甩了其他品牌不知道几个车尾灯。
还有店铺的选址,7-Eleven也十分讲究。
当年日本江东区的1号店营业之后,铃木敏文就想了个密集开店的策略,后面两年新开的好几家店铺选址,都没有离开过江东区。
毕竟刚进入日本市场的7-Eleven,只是一个名不见经传的小品牌,在铃木敏文看来,区域内密集开店一方面能提高品牌的知名度。
另外,店铺高密度的集中,物流给店铺供货的效率也更高。
一个区域一个区域慢慢啃下来,这也是现在日本大街小巷随处可见7-Eleven的原因。
再看其他的后来者们,上到罗森、全家,下到区域性的十足、红旗连锁和美宜佳,这些品牌的门店多多少少都在效仿往密了开的方式。
另外,7-Eleven也可以看作是共同配送这种物流模式的一个经典案例。
共同配送的概念,最早是在1961年的时候,美国有个仓储公司把好几家不同公司的日用食品啥的,全都放在同一辆车里运输,这么做大大节省了运输的成本。
这就好比快递驿站,本质上还是对资源的整合优化,现在咱们其实都已经见怪不怪了。
但这玩意儿在当年,却是相当叛逆和革新的存在。
这么说吧,国内关于共同配送的研究,大都集中在2000年之后了,但在1980年,7-Eleven就已经把共同配送运用在实际的货物运输中了。
因为之前7-Eleven的门店,是由不同的批发商供货,他们也都有自个成熟的物流团队,你就比如送牛奶,可能有明治、森农好几家品牌单独送货,一天下来店门口不知道要停多少辆车。
所以7-Eleven干脆直接建了个共同配送中心,说服几个同品类的友商们把东西塞进一个仓库、塞进一辆车,也就是让供应商先把货送到配送中心,再由配送中心按照规定时间往门店送货。
这种对共同配送的应用,7-Eleven不能说是第一个,也不能说是最成功的那个,但要提起共同配送对零售业的影响,7-Eleven妥妥是那个教科书般的案例。
而且吧,我发现7-Eleven也是个不折不扣的供应链管理大师。
在实体的收银键盘上,搞点标签化的东西,十个按键,分别代表不同年龄段的男性和女性。
打个比方,一个看起来20多岁的女性买了某种零食,结账的时候店员就会按一下这个标签,方便后面做销售数据分析。
当年还没有 POS系统的时候,铃木敏文还让店员每天早晚两次手工记录产品的数量,看看什么东西畅销,什么东西滞销。
等 POS系统一出来,总部可以一天三次收集所有门店的销售数据,什么顾客需求、市场趋势都是手拿把掐。
再举个例子,之前还戴口罩那阵,7-Eleven就推过男士口罩和女士口罩。
女士口罩设计得更立体,因为他们觉得女士平时有化妆的需求,这样就不容易戴口罩脱妆。
其实真要说起来,7-Eleven里面的经营门道两三句话还真唠不完。
但有一点,很多便利店的运营都是照着这位龙头大哥直接抄的,像饭团、便当这些鲜食的供应、24小时营业、创立自有品牌,有些就连 logo招牌都是类似的。
也难怪有人会说,“这个世界上只有两家便利店,一家是7-Eleven,另一家是所有其他的便利店”。
所以这次收购的事儿一出,大家伙儿也好奇,这家便利店的龙头老大是不行了吗?
先看母公司的数据, Seven& i Holdings最新一个季度的财报数据显示,他们的营收同比只增长了3.2%,而净利却同比下降了有49.3%。
但这里面7-Eleven要背多少锅,还真不好说。毕竟在整个2022财年, Seven& i Holdings还有超过70%的营收是便利店业务贡献的。
但这几年7-Eleven海外业务的发展,也确实是有那么点不尽如人意。
就拿咱国内来说,罗森已经超越全家、7-Eleven成为了门店数量最多的外资便利店品牌,7-Eleven只排在了第7位。
再看美国市场,今年2月数据,7-Eleven在美国销售额减少了5.1%,已经连续五个月下滑了。
带领门店走向巅峰的7-Eleven模式,似乎已经没办法再给他们带来更多的增长,7-Eleven增长见顶的报道和讨论,在这十来年也一直是零售圈的老话题了。
反而一些“反7-Eleven模式”的故事,在这些年开始流行,比如咱们国内便利店数量第一的美宜佳,就主打下沉、低价,这两年靠着加盟一路跑马圈地,多的时候半年就能开出2000+的门店。
而新的增量应该从哪找,7-Eleven或许也在寻找需要一个答案。
所以收购这事儿看起来,也没有那么的不合理,况且对面的 Couche-Tard,同样也是一家便利店零售巨头,市值甚至还要比 Seven& i Holdings更高。
而且 Couche-Tard的老板,早在2005就给 Seven& i Holdings的创始人伊藤雅俊伸过橄榄枝,只不过当时被无情拒绝了。
如今伊藤雅俊已经过世,铃木敏文又早早被请下了台, Couche-Tard这次说不好真有戏。万一最后成了,那全球体量最大的便利店基本上就没跑了。
不过咱在国内其实也不需要太担心,收购成不成跟咱也没有太大的关系。
因为国内很多城市的7-Eleven,走的还不是特许经营的路子,而是合资企业。
就比如重庆7-Eleven背后的新玖商业发展有限公司,就是 Seven& i Holdings旗下的柒一拾壹(中国)投资有限公司、日本三井物产株式会社和新希望集团三家控股。
这八字没一撇的事儿,咱吃瓜群众还是等等看,指不定后面还有更大的资本想把7-Eleven给吞了。