张忠谋，为世界创造两个产业的传奇人物。（《人物真相》提供）
美国旧金山的APEC峰会已落下帷幕，在二十多名全球领袖中，只有一位是商业领袖，他就是台湾代表、台积电创办人张忠谋。
峰会期间，超过半数的国家领导人曾与张忠谋互动对话，很多人主动向他请教芯片问题。台积电在全球的领先地位，让92岁的张忠谋备受尊重。
那么，他究竟是如何做到的呢？
一元之差结缘半导体
1931年7月，张忠谋出生在中国浙江宁波一个受人尊重的家庭。少年时代的他正值中国战乱，张忠谋先后在六个城市生活，转校十次。
在中国遭赤化的1949年，18岁的张忠谋已逃至美国。他曾分别在哈佛大学与麻省理工学院就读，并获得硕士学位。然而他两次都未能通过麻省理工的博士学位考试。
“这是我有生以来最大打击。”张忠谋在自传中说。然而许多年后再看此事，张忠谋又把他在麻省理工的博士落第视为一生中的最大幸运。
1955年，张忠谋决定先进入就业市场。当时他有两个机会，一个是大名鼎鼎的福特汽车，另一个是不太知名的电子公司希凡尼亚（Sylvania）。两个公司的薪酬仅差一元钱，福特的薪酬为479美元，而希凡尼亚的薪酬为480美元。
张忠谋其实更倾向于福特，于是他打电话给招聘人员，问能否把薪酬也提高到480美元。没想到原本热情的招聘人员没好气地说，这里不讨价还价，多一分钱也没有了。就为这一元之差，年轻气盛的张忠谋立即放弃了福特，并转身投向希凡尼亚。
“人生的转折点，有时竟是这么不可预期！短短的一通电话，加上一时冲动的青年感情，竟为我和半导体结了一生的缘！”张忠谋在多年后感叹道。
职业生涯在进取中不断收获
希凡尼亚为张忠谋打开了半导体世界的大门。但是由于竞争激烈，希凡尼亚的半导体部一直亏损，并因此陷入挣扎。
张忠谋在此工作了三年。希凡尼亚让他明白了一个道理：这是一个快节奏、无情的行业，一旦落后了，想要赶上就变得相当困难。
张忠谋随后跳槽进入一家更年轻且更有活力的新兴公司——德州仪器。自从进入的第一天，张忠谋便感觉“进入了一个新世界”。
德仪的员工几乎都在40岁以下，他们走路速度很快，背也挺得很直。加班全都是自愿，也没有加班费。许多员工每周工作超过50小时，晚上就在办公室睡觉，“疲倦”是听不到的形容词。
在这里，“‘失败’从不被接受；‘挫折’可被理解，但受挫折者必须振作重来，如再有挫折，再重来，直到成功为止。大家一起赌，一起输，一起赢，一起往前拼。”张忠谋真正感受到美国科技公司的活力。
加入德仪不久，张忠谋便认识了一个无话不谈的朋友基尔比（Jack Kilby）。他们经常一起喝咖啡、聊天。交谈中，这位老兄告诉张忠谋，自己正计划把好几个电晶体、二极管、加上电阻，组成一个线路放在同一颗硅芯片上。
老兄还说，公司大佬对他这个想法很赞同，并问张忠谋怎么看？当时张忠谋认为这位朋友做的事情匪夷所思，不切实际。
让张忠谋意外的是，过了一段时间，这个朋友竟然把那东西弄得差不多了。张忠谋又替他操心：你那东西就算弄出来，又有什么用呢？离实际应用是那么的遥远。
其实这就是人类史上第一片集成电路（也称机体电路），只不过当时业界并不觉得有什么价值。直到多年以后，基尔比被授予诺贝尔物理学奖，因为人类的个人电脑与移动电话，皆源于他的这项发明。这让张忠谋深受震撼，他深切地领教了前瞻技术的力量。
张忠谋自1958年进入德仪，一干就是二十多年。他凭借自身的努力和才能一步步升迁，41岁时已成为统领三万多员工的德仪副总裁，这个世界500强企业的第三号人物。在此期间，他还取得了史丹福大学电机工程系的博士学位，洗刷了当年的耻辱。
因缘际会创办台积电
在张忠谋的带领下，德仪在激烈的半导体大战中，始终保持着辉煌的战绩。不过在1970年代末期，新总裁将战略重心转向了计算器、电子表和家用电脑等新兴市场，这与张忠谋对加大半导体投资的呼吁格格不入。张忠谋觉得，是该做一些不同的事了。
1984年张忠谋加入了另一家芯片公司通用仪器。次年他又受邀到台湾担任工业技术研究院院长。当时台湾正在从劳动密集型和重工业经济向高科技经济转型。
在去台湾之前，张忠谋并没想过成立任何公司。他抵达不久，台湾政务委员、有“台湾科技发展之父”之称的李国鼎便交给他一项任务：让政府主导的芯片项目在商业上具有可行性。
这里必须提到先前的一件事。1980年代初，德州仪器在日本开设了一家工厂，其生产芯片的“良率”竟然是美国德州工厂的两倍。
良率，就是合格芯片数量与总数的比值。这是一个非常关键的统计数据，比值越高，说明生产成本越低，利润越高。
张忠谋当时被派往日本，去解开这个良率之谜。他发现，其最关键的因素是人才——日本工厂的员工不仅质素高，而且流动率低得惊人。
在日本，作业员至少是高中毕业，甚至于大学毕业。他们大多都是女性，流动率非常低。日本主管告诉张忠谋，作业员除非要结婚了才会辞职。
但这一点在美国无论如何都难以做到。在德州工厂，几乎找不到高中毕业的员工。离职率在景气好的时候高达20%至30%，景气不好时也在10%以上。这是张忠谋也解决不了的问题。
可是当他在评估台湾优势与劣势的时候，忽然意识到——和美国相比，台湾更像日本。
那么要具体做什么才能在商业上可行呢？张忠谋在德州仪器工作25年，用他自己的话说，已经做到“独上高楼，望尽天涯路”。再要创办类似的半导体公司，既难成功，他也没有兴趣。
那个年代，全球的半导体产业均采用IDM（Integrated Device Manufacture），也就是设计、生产一把抓的模式。这种模式把半导体行业搞成了一个智力与资金双密集、被巨头垄断的高门槛行业。
多年的专业经历让张忠谋知道，半导体的产品设计与制造可以分开。早在1970年代，他就曾在德仪的经营会议中提出，随着科技进步、电晶体逐渐缩小，只有大量制造芯片的公司才具备成本效益。
“晶圆代工”的想法此时再次浮出水面。把设计交给别人，自己专职做生产。提出过这种想法的其实还有多人，但是最后把它落到实处的只有张忠谋。
天时、地利、人和，三者兼具。1987年，张忠谋正式成立台湾积体电路制造公司，简称台积电。同时，一种崭新的商业模式诞生了。
创造两产业价值观决定未来
56岁的时候，很多人已经考虑退休了，而张忠谋的辉煌才刚刚走向开始，他一生的积奠在此得以施展。
不同于台湾本土的半导体企业，张忠谋为台积电制定的目标，一开始就是进入全球市场。他要把企业做到世界级。
张忠谋为此专门引入世界级的经理人，前三任总经理都是美国人，土生土长的美国白人。尽管99%的员工是华人，但是为了营造国际化环境，他要求台积电的内部联系一律使用英语。
创业之初，张忠谋还曾通过私人交情，把时任Intel行政总裁格鲁夫（Andrew Grove），请到台湾对台积电进行认证。当时还没有国际标准化（ISO）认证，拿到Intel的认证就等于拿到通往世界的通行证。
最初，格鲁夫发现台积电的产品有多达200个缺陷，但是台积电的团队干劲冲天，几周后便将缺陷减少到20个，再过几周后减少到4个。一年多下来，公司上上下下都真正感受到了什么是世界级标准，也体会到了张忠谋的良苦用心。
拿到Intel的认证后，张忠谋还顺便拿下了Intel的大单。1988年，通过给Intel做低级晶圆部件代工，台积电一战成名。
张忠谋还为台积电建立了一整套的规章制度，让一切有章可循，赏罚分明。让台积电在世界级领导人与世界级愿景之外，还拥有世界级的管理和营运环境。
然而，仅有先进的技术与效能还不够，要想让更多互为对手的芯片公司，把视为最高机密的设计图纸送给另一家工厂，最最重要的还是品德。只有取得客户的信任，才能让公司持续的健康发展。
张忠谋将诚实（Integrity）、守信（Commitment）、创新（Innovation），客户信任（Customer Trust），确立为台积电的四大核心价值。
这不是宣传，而是要实实在在的落到实处。为了消除客户对设计外泄的担忧，台积电的员工入厂不准携带相机、手机、手表、硬盘等电子装置，连进洗手间都要刷卡。
《台积DNA》一书中说：“把台积电产出的晶圆切开来看，每一吋都刻着integrity（诚信）。”
凭借强大的竞争力，台积电取得越来越多的国际大单，同时也获得丰厚的回报。台积电不仅成为台湾最赚钱的公司，如今已成为市值约5000亿美元、市场占有率全球第一的国际半导体巨头。台积电也为台湾在整个世界赢得了荣誉。
以现在的目光看来，台积电“晶圆代工”的商业模式无疑是成功的。但是在创业之初，这种模式并不被看好。因为那时没有独立的设计半导体公司，外界的订单也被认为不好进来，然而张忠谋用自己的方式走出了一条路。
这种创新的商业模式，不仅带动了整个晶圆代工行业的发展，也成就了很多无需投资建厂就能入行的芯片设计企业。哈佛大学管理学教授波特（Michael Porter）说，台积电不但创造了自己的产业，也创造了客户的产业。
除了商业模式外，张忠谋认为，一个公司若想取得成功，至少还有三个要件——价值观、愿景和策略。他说：“如果要排顺序，价值观是排第一名，会决定一家公司的未来。”
