（吴惠林）提供
“跳楼大拍卖”、“一元便当”等等促销场景在台湾早已司空见惯，近年来“平价商店”开幕时的排队长龙也历历在目。这些并非台湾独有，而是整个地球村的普遍现象，赤裸裸反映出地球人的“贪便宜”。尽管有着“‘俗密’（台语发音，便宜东西的意思）没好货”的俚语，也反映出老祖宗早已告诫我们“便宜货是品质低的劣等物”，但不受教的世间人还是喜欢“讨价还价”，还是希望有“折扣的便宜”。
或许“贪便宜”的人性不会消失，那么，“廉价商店”会不会继续存在？“便宜货”是否已到穷途末路？就是有趣且攸关世人福祉的问题了。
这本《廉价商品一全球贸易与便宜货的穷途末路？》（The Price of a Bargain: The Quest for Cheap and the Death of Globalization？）就为我们解答这个问题。作者以全地球人耳熟能详的“沃尔玛”（Wal Mat）为主角，故事由2008年全球金融海啸发生后的11月黑色星期五（每年感恩节隔天的星期五，美国大量民众上街采购年节礼品造成交通繁忙，而零售业销售额也因假期开始而窜高）、美国纽约长岛绿田购物中心的沃尔玛前疯狂购物人潮揭开序幕。
怵目惊心的抢购廉价商品场景
作者这样写着：“……凌晨一点就有几百个等着购物者排队等着抢购、两点已聚集两千人，五点门一开，顾客蜂拥而上疯狂的往前推挤，混乱中，一个守卫试图把玻璃大门当盾牌，用来抵挡破门而入的人潮，结果门的金属框被挤得变形，玻璃碎一地，顾客和工作人员纷纷往前扑进入口的通道，堆叠在已经摔倒在地的顾客、守卫和碎玻璃上，尖叫声四起。
三十四岁的守卫吉米泰．达穆尔，尽管有一百九十六公分高，一百三十三公斤重，体格壮得像美式足球的后卫球员，然而门一开，他的体型和力气完全不敌大批人群推挤的力道，他才试着要把人群往回推，立即就被推倒在地。
他被人们踩在脚下，挣扎着想要呼吸到一点空气。涌进来的人潮继续践踏他的身体，还不断碰撞企图施行心肺复苏术的员警，然而达穆尔那时候对急救已经毫无反应。在紧急救护人员抵达现场以前，第一波进场的顾客大部分都已通过入口处，整个商场内满满都是人了。店里面，有些顾客紧盯着电视机，还有更多的人在玩具部门逛了起来。距离沃尔玛的大门口没几呎远，通常接待人员站在那儿欢迎顾客光临的地方，达穆尔在两台自动贩卖机中间的水泥地上丧失了性命。
在开门抢购之后两小时，亦即达穆尔被宣告死亡整整一小时，沃尔玛宣布因发生死亡事件而必须关闭店门，很多顾客不愿意离开。……群众居然大吼：‘我们星期五一大早就来排队了！’大家都继续买东西。”
这个怵目惊人的场景有如世界末日饥民、难民抢粮、暴动一般，不只反映出人民对廉价商品的热烈需求，也凸显出经济不景气时更渴求廉价品。沃尔玛是廉价商场的代表，由于它的成功，带动各类廉价商店的纷起。廉价商品的低价，最重要的是“压低成本”，举凡劳动成本、原料成本、运输成本等等都要压低，当全球化兴起，高科技带动物流便利，以及人口大国中国放权让利改革，让“委外”更加盛行，而“血汗工厂”、“黑心产品”、“仿冒品充斥”等等接着出现。这股风潮衍生了剥削劳工、奴工充斥、黑道流氓猖獗，而“占领华尔街运动”所反映的中产阶级下流化、M型社会，1%富人vs.99%穷人的极端分配不公现象，其形成也与人们追求廉价商品脱不了干系。问题是：廉价商品局势能维系多久？廉价商品真廉价吗？
本书分三大部分以七大章就廉价商店和商品的崛起、演化和即将结束娓娓道来，最后一段更神来一笔点出“便宜的东西其实非常昂贵”，这也就是“天下没有白吃的午餐”、“有得必有失”的恒常不变真理，特别值得读者们深思并咀嚼再三。
本书所描述的廉价商品是2008年金融海啸之后的情况，隐隐约约透露出廉价商品并不一定造福人类，特别对穷人并非都是福音。这未免令人感慨万千，也让人不禁想起廉价商店“沃尔玛”的创办者山姆．沃尔顿（Sam Walton，1918-1992）及其经营理念和开创沃尔玛的过程。兹参酌《福布斯二百年英雄人物榜》一书作下文的介绍。
沃尔顿有“穷人的福音”之美誉，也就是说，其创办沃尔玛是为穷人着想，将物品价压得极低让穷人买得起。
穷人的福音──沃尔顿
沃尔顿小时候就和弟弟以推销杂志、挤牛奶、送报纸等工作贴补家用。1940年大学毕业后就在潘尼百货公司（J. C. Penney）工作，对顾客服务哲学有了体悟，也发觉自己适合零售业，于是确定了自己该走的方向。
二次世界大战时，沃尔顿放弃工作从军。战后，像其他退伍军人一样，沃尔顿充满自信急于弥补在战争中损失的岁月。他没回潘尼百货公司，而是向岳父借了二万五千美元，买下阿肯色州新堡（Newport, Arkansas）的宾富兰克林商店（Ben Franklin Store）开始自行创业。
1950年时，沃尔顿已经把新堡的宾富兰克林经营成该区最成功的一家店，却因失去租约被迫结束营业。他迁往班唐维拉，又买下一家宾富兰克林，更名为沃尔顿廉价商店（Walton’s Five& Dime）。整个五○年代，在宾富兰克林大型连锁店系统中，沃尔顿不断增加“沃尔顿式宾富兰克林”连锁店。过程中，他学到日后建立王国的第一课：面积二万五千平方英尺的大店，可以在五千人不到的小镇生存，只要它能吸引方圆十或二十英里的乡间居民前来购物。
那个年代，大多数商店的货架都绕着柜台摆设，由店员为顾客拿商品。但是，自助式商店的货物陈列在四面货架上，顾客可以自行查看、比较。由于用人成本低，商品的售价也略低。沃尔顿开了一家自助式的沃尔顿廉价商店。
一九五○年代末期，沃尔顿又尝试新作法，在几家旗下的“沃尔顿家庭中心”增添许多种类的商品。1962年初，他准备与宾富兰克林合作开折扣商店，但被拒绝，因为他们无法以沃尔顿要求的低价出售商品。不过，他们倒是建议沃尔顿去看看葵斯吉（S. S. Kresge）低价连锁店新开幕的折扣商店K商场（Kmart）。
沃尔玛商场诞生
没多久，沃尔顿就模仿K商场开了一家折扣商店，连名称都相仿，叫沃尔玛商场（Wal Mart）。这个第一家沃尔玛商场开在阿肯色州的罗吉斯（Rogers, Arkansas），人口仅四千五百人，开幕日期为一九六二年七月二日。
第一家沃尔玛商场的店面简朴，店内货品整齐堆放在地板和桌面上。在沃尔顿要求的价位下，供应商所能提供的商品有限，例如，生产商不愿以折扣价出售高品质产品。有些甚至完全不愿与沃尔玛商场打交道，不愿与“大卖场”沾上关系。
沃尔顿一边实验沃尔玛商场的经营模式，一边继续经营宾富兰克林商店。沃尔玛商场利润微薄，但他精心改进新店，调整展示，改进产品组合，持续寻找更好的货源。沃尔顿尽可能抽时间去现场，甚至在打烊之后。失眠时，他经常带着大袋甜甜圈到收货码头去和员工聊天。沃尔顿不在度假圣地或报表中找灵感，他到工作现场找灵感。
一九七○年，沃尔玛商场的股票上市，筹得五百万美元，增建六家分店，并完成第一座发货中心。这一次及后续的股票发行，使公司有充足资金来实现沃尔顿的计划。沃尔顿在沃尔玛商场成立后的第一个十年内，共设立了三十九家分店，之后在七○年代增设了四百五十二家，八○年代一千二百三十七家。自一九七○至一九九○年，沃尔玛商场的股价不仅胜过股市整体表现，甚至胜过任何投资人的幻想。一九七○年以一千六百五十美元购买的一百股，到一九九二年时值二百六十万美元。
利润分享员工
随着股票上市，沃尔玛商场的主管们开始加入正式的利润分享计划，次年，其他员工也加入。在公司工作满一年，每周工作超过十二小时的员工，平均可以领到年薪百分之五的红利。但红利是先记在账上，直到人离开公司才领取。由于红利是以公司的股票支付，而股价飞涨，许多经理退休时都成了百万富翁，甚至许多按钟点计酬的员工也是如此。
利润分享计划是吸引员工长期留在公司的一大诱因，但沃尔顿仍要花许多时间，想办法让员工喜欢他们的工作。虽然沃尔玛商场的定价较K商场及目标商店（Target）略低，但真正能让沃尔玛商场与众不同的，却是销售人员。其他商店不重视服务，沃尔玛商场的人员却非得友善、热心、乐于帮忙不可，沃尔顿仰赖他们服务顾客而使沃尔玛成功。
一九七三年，第一次石油危机使能源价格飞涨，沃尔玛商场也和其他同业一样，遭受意外的打击，沃尔顿感到自己似乎成为那波价格上涨的受害者，他从此修正经营方式。石油危机后，所有沃尔玛商场的新店，距离最近的发货中心都在十二小时车程内。群聚的商店可以有效率补给，减低油价上涨的冲击。
身为沃尔玛商场总裁的沃尔顿步调急迫，目标却极卑微，只希望能永远提供顾客更好的服务和更低的价格。为达到这项目标，他敦促各主管重新思考自采购到收银台各项作业流程。
“买美国货”举措
一九八四年，前美国总统柯林顿（Bill Clinton）担任阿肯色州长时曾向沃尔玛商场求援，因为当地一家制衣厂不敌国外竞争者，即将失去最大客户。沃尔顿和主管商议后，告诉柯林顿：“我们要试试看，是否能做一件我们从未做过的事。”于是，有别于以往都是直接向远东地区购买法兰绒衬衫的订货流程，沃尔玛商场把大笔法兰绒衬衫订单转给那家本地工厂。但是因为没有一家美国纺织公司的产品符合规格，布料仍得由国外采购，而且须由沃尔玛商场自行负责。沃尔玛商场为此事大费周章，但此举也为他们赢得“把生意带回阿肯色州”的赞誉，同时他们更能就近与厂商合作，以弥补效率的不足。
沃尔顿在那次衬衫交易中发现，有某些美国厂商不敌国外竞争者，但渴望工作，愿意与沃尔玛商场之类的公司建立业务关系。一九八五年三月，沃尔顿在主要报纸上刊登全页广告，宣布沃尔玛商场“买美国货”的新方案。表面上，该项方案是一项爱国的举动，非常适合像沃尔玛商场这样多数顾客是蓝领阶级的公司，但它也是沃尔顿寻求好价格的例证。他只想向有效率的厂商进货，而且也不隐瞒动机。
发货中心是沃尔玛商场制度的另一项特色。全面自动化的发货中心是个“聪明的”仓库，透过电脑连线作业，它可以直接收到由商场收银机那端传送过来的库存与检货报表。即使沃尔玛商场的分店已横跨四个时区，它的运储成本仍是所有零售业中最低的。
创新、创新、再创新
一九八五年，沃尔玛商场启用休斯网路系统六频道人造卫星，沃尔顿透过录影带可以同时对所有员工讲话，但卫星频道更重要的任务是消除总部、商店、发货中心之间、甚至与主要供应商工厂之间的距离。
沃尔玛商场自一九八一年起，就开始在各连锁店装设电子监视系统，它不仅向顾客显示讯息，也监视顾客的购买行为，搜集顾客停留时间、购买模式等资讯送回班唐维尔。
沃尔玛商场也是美国第一家试用通用产品码的折扣零售商。一九八○年试用结果，收银员生产力提高百分之五十，因此所有连锁店都改用条码系统。在沃尔顿的领导下，沃尔玛商场三十年来未花费一分钱去装饰主管办公室，却是零售业中科技最先进的公司。
一九八二年，沃尔顿被诊断患有一种罕见的癌症，称为毛细胞性白血病，经过医院治疗后，疾病稍事缓解。当他重返工作岗位后，辛勤一如往昔。一九八三年，沃尔顿忙于推出山姆俱乐部，那是一个超低价仓库式购物俱乐部，相当受欢迎，是一大成功。接下来，又尝试超大型商场，沃尔顿喜欢称这种超大型商场为“没有墙的购物中心”。超大型商场占地二十二万平方英尺，里面什么都有，由食品杂货到钓鱼竿、甚至理发服务。当沃尔玛商场计划开设第一批五十家超大型商场时，全美食品杂货商和其他零售业一样，紧张地树立防御工事，以抵抗沃尔玛商场的破坏力。
当沃尔玛商场业务蒸蒸日上时，沃尔顿的健康情形却日益恶化，他不得不放慢自己的步伐。一九九二年，老布希总统亲自探视瘫痪在轮椅上的沃尔顿，并颁给他自由勋章，称他为“商业的统帅，在生活上和在企业上一样成功”。那年稍后，沃尔顿因癌症过世。
始终如一的小镇商人本色
总的来说，山姆．沃尔顿是典型的美国小镇居民，在阿肯色州的班唐维尔一住就是四十年。每天一大早起床，就到当地餐厅吃早餐，然后去办公室（星期天除外），只有猎鹌鹑可以引诱他暂时离开工作。他是那种会去借报纸、却不愿意花二十五分钱去买报纸的人，但他同时也是每星期天会邀请穷困家庭与他们夫妇共进午餐的人，是一种低调而朴素的慷慨方式。
沃尔顿所创立的沃尔玛商场遍布全美国的小镇，建立的哲学是对人的尊重，这是直接来自创办人的一项特质。沃尔顿握有20%的沃尔顿股票，1985年时价值28美元，那使得沃尔顿高居福布斯四百首富的榜首。沃尔顿没有一般掌权者的排场（如高级轿车等），他以平易近人的作风统治王国，称呼40万名员工为“同事”，而那个称呼不只是字面上所代表的意义而已。对沃尔顿来说，只有家人比他亲爱的同事更重要，他的第二个家就是任何一家沃尔玛商场。
在沃尔顿的领导下，沃尔玛商场的每位分店经理，在业务上都相当冷静、仔细，对员工和顾客分外尊重，在各方面都不马虎，这些特质都传承自沃尔顿。
不过，今天沃尔玛商场的经营者及其员工是否还承袭沃尔顿奠定的风格，是否还用创新等正当手法来压低成本，并以造福穷人为目标？读者们或可在这本《廉价商品──全球贸易与便宜货的穷途末路？》中找答案。
作者为中华经济研究院特约研究员
