容易劝的VS难搞的
炸弹人没有好结局
实际上，绝大多数部门的裁员名单，是在一天内就定下来的。全体HR散会后，就要把10%的指标摊给下面各条业务线。比较烧钱，又没有达到预期的部门，指标就更高。
每个主管拿到指标，当天就要给裁员名单。定名单主要看两个方面，一个是绩效表现，直接从系统里拿过往的考核数据，尾部人员是主要被裁对象；第二个就看哪些人更容易劝退。
新人相对好劝退，试用期内的就保留那些特别优秀的，中尾部的都砍掉。
另一类容易劝走的，是有一定资历，能力也不差，只是因为所处的位置不合适，或对应的市场不太好才业绩差，这样的人出去容易找工作，而且要面子，也比较好沟通。
通常难搞的有两种：一种确实能力弱，觉得这份工作已经最好了，最舒服了，出去很难找到第二份；还有一些性格比较钻牛角尖的，为什么是我，凭什么，一定要仲裁，各种跟你对抗。
这两种人通常不会进名单——因为管理者必须在短时间内完成公司指标，列进不好沟通的，会影响效率。
不过，这不意味着态度激烈的人就永远安全。这样的人，特别是业绩还不太好的，大裁员中不会被优先处理，因为担心他们像炸弹一样，爆发了影响其他人。但长期是要处理的，平稳后很可能单独“处理”掉。
两个原则之间存在一些矛盾：能力弱的不好劝退，但同时又应该被淘汰。所以主管选人时就要做平衡。
比如有8个指标，他们一般会取出10个末位的，再挑出那一两个难搞的，剩下8个裁掉。
拒签之后
小心考勤、发票
如有不合规记录，Game Over
第一轮谈下来，我们发现，职能部门的成功率很高，不签的会谈第二轮，很少有人会继续耗。
一个是职能部门给赔偿；第二个，大家都会考虑自己的职业生涯——再去面试大厂，人家要看履历，为什么离开上一家公司，甚至会做很多背调，所以都不想把路走死了。第三个，真和公司耗着，特别是走劳动仲裁，自己也要付出很多时间精力成本。
但也有一些员工心态很不同，不太有职业生涯的概念。特别是一些人将来不留在北京，也未必再去大厂，就有人两天内谈了三四轮还是不肯签。
有一些情绪比较大，类似说“再逼我就跳楼”这样激烈的话，这种我们会建议放一放，这周先不沟通了，下周找到切入点再说。
这个缓和期里，主管就要去想办法了，比如去查员工有没有不合规记录。
可以查考勤，好多同学平时迟到个半小时，没人管，但这些记录关键时刻都能查；还有泄露信息，内部规定不能通过第三方通讯软件发公司的东西；再比如日常报销发票，平常财务不会查那么严，但有人会交虚假发票，或者忘了开票就随手拿其他的票来抵……
我觉得一个人在职场，如果公司想认真查问题，没多少人是找不出任何瑕疵的。
有时候一些沟通僵持住了，作为HR也会单独和员工做沟通。我负责的近千个被裁员工里，最后只有个位数的人需要到这一步。我去谈其实是倾听，在他的角度给一些建议，而不是强硬地去劝退。
一个是位将近40岁的女性，我给她打电话，她情绪非常大，不认可自己做的比别人差。
我更多还是换位思考：我没办法改变你要走这件事，你选择去对抗去仲裁也是你的权利，我只能从我的角度给你分析利弊，给出我的建议。
因为她确实表现不是特别好，我就从她的履历来分析——她在这个岗位也挺多年，表现一直不理想，那可能是她就不适合这个业务，或者当下状态不好，那她即使留下来，以后的晋升发展、收入都不会太好，付你一年工资对公司来讲可能微乎其微，但你浪费的一年青春对你是实打实的，特别是你的年龄正是要积攒表现的时候。
同时，我需要从员工那里获取他们的真实想法，因为主管有时候不一定很懂人性，可能洞察不到员工不愿意走的真正需求。比如，有个员工不愿意离开，是因为在买房，社保不能断缴，后续我们帮他申请延长了社保缴纳时间，协商就达成了。
最终，除了极个别拒签，极个别要抱团，去仲裁，指标算是比较顺地完成了。
裁人的感受
应届生，家庭困难员工，抑郁症员工
主管内心100个不认可
大裁员那段时间，整个HR团队是比较丧的，或者说压抑。我自己做这一行太多年了，面对员工可以保持淡定，但当你回到家或者周末，那种情绪是会影响你。它不是那种激烈的，不像有的人回家就大哭一场，我是过一段时间才发现，我那时情绪特别差，对什么都不感兴趣，我知道自己的情绪已经不健康了。
负面情绪一方面是来自于，做我们这行肯定都懂法，但有时候做的东西又不完全按法；你明知道这个事不对，你没有立场去做这个事，你只不过是欺负员工不懂法，或者欺负员工没选择。
比如，我也知道按道理，你完全可以按正常步骤去协商、给赔偿，像很多外企会给N+3甚至N+6，或者按法N+1，再额外给你几个月。
而我们的赔偿方案是有争议的，因为N+1是你业务发生重大变化，才可以用协商的方式这样赔。但到底怎么样算重大变化？为什么重大变化走的是我不是你？员工如果真正去仲裁，我觉得都不一定输。
另一个影响情绪的是，你要吸收很多的负面情绪。当你在过数据的时候，你看到的只是一个数据，但其实背后都是一个一个活生生的人。当你真的去面对这些人，他们很多的情绪都是你在吸收，吸收完你还得站在公司角度跟他讲，有时候你得说出一套你自己都不认可的话。
在这个时间点裁员，我们心里都很清楚，这些人出去之后再就业会很困难。
因为第一个，据我所知，现在多数互联网大厂都在大规模裁员。你出去就要面临，要么没合适岗位，要么有岗位也一定会被压价，而且你要跟那么多被裁的人竞争。
第二被裁这个信息本身也会有负面影响。如果你的部门还在，那为什么走的人是你？在别人眼里，你可能就是没那么优秀。当然，也不是百分百会影响就业，比如你从大厂出去，一些小公司还是比较器重你的。但如果想去大厂晋升或者拿高报价就很难，都知道你没什么选择。
应届生是尤其受影响的，他们抱着很大的期望来到互联网，还没学到啥，就被辞退了。他们拿不到补偿，这个时间点也不好找工作，可能这么一耽误，两三年最好的成长期就没了。
沟通过程中，我们还发现有不少员工存在严重困难，比如家里她就是顶梁柱，有家人生病或同期失业，她就不能没有这份工作；还有经济问题的，甚至有抑郁症的，但这些情况基本上不可能改变结果。
我知道有主管沟通完，两个人抱头痛哭，他作为人知道你特别不容易，也一起并肩作战过很多年。但是哭归哭，哭完你该怎么着还得怎么着。
每天管理者的压力也会向你传达，因为很多主管其实很痛苦，他们也没处说，只能跟HR说。这一次我印象最深的倒不是和员工的沟通，而是跟一个管理层。
那天我看他情绪不是特别好，下班就单独约他喝了个咖啡。他说，他觉得这次沟通特别难，而且特别不能理解，因为他在公司很多年，他会觉得为什么公司这次要做的这么绝，为什么不给我们的员工一次跟团队好聚好散的机会，为什么今天沟通了电脑就要交。他特别不能理解为什么公司会变成这样，我带了这么多年的人，我怎么样去跟他交代。他很无奈，但他作为管理者必须去执行，他自己内心其实100个不认可，也觉得特别没人情味，特别伤人。
他是对我比较真诚地宣泄了他的情绪，我觉得他的感受实际上代表了好多这一次参与到这个项目里的人。
但我也没法回应，就倾听，因为说啥都不对。我只会说我也有这种情绪，说你只能看还有什么能帮到员工的，比如你在这个行业这么久，有没有一些工作机会可以给他们介绍。
吸收完员工和主管的情绪，我自己就没有再往上的宣泄口了，你不可能跟领导去传递。因为收到的信息就两个意思，第一理解大家也不容易，第二这个必须完成，保质保量完成。
我感到一种自上而下形成的压力，就是大家把裁员变成你的结果指标。别的事业部都能完成，你这边怎么就不行，不行就是你HR的问题。那么大家又卷起来了，裁员也要比谁完成的效率高，比谁的风险少。
我们HR之间也会开玩笑，说裁完员工肯定裁HR，因为HR跟业务对接，是有一定配比的。你员工少10%，HR也要少10%，你可能裁完员工就自裁了。
这次确实也有裁HR，首先是招聘组的。处理裁员的HR，据我所知也有走的，但相对保密一些。
