西贝无休止的声明把人们的注意力吸引到公共人物吵架、创始人性格缺陷上，让一次对预制菜的偶然吐槽掩盖了一整个行业的经营危机。在过去两年多，餐饮业逐渐变成了一个生死游戏。
如果一家证券公司说，来开户至少要存100万元，但三个月后，有34%的人会赔得一分不剩；半年后，一半的人账户归零。你大概率会离他们远一点。但餐饮业的老板们就生存在这样的游戏里。
2025年10月，美团到店餐饮事业部总经理魏巍在美团餐饮大会上分享数据：单体正餐门店（10家店以下品牌）新开店，3个月内闭店率在一年内从27%上升到34%，半年期内大约50%倒闭。连锁品牌门店（10家店以上品牌）只是稍微好一点，3个月关掉1/4，半年接近40%。
曾经，开餐厅是没读好书的人的阶层跃升机会。几代餐饮老板背井离乡，从厨师、洗碗工做起，先有一间成功的餐厅，再变成一个连锁品牌，开到全国。做快餐的真功夫、华莱士、南城香，到正餐的西贝、四季民福、小菜园，很多餐饮品牌都是类似的创业故事。今天2000多亿元市值的蜜雪冰城也是从一间家常菜馆起步。这代人白手起家，每天4点起床工作，让下一代不必重复这样的辛苦。
开餐厅、投资餐厅一度也是很多城市里赚了点钱的人认为的退路之一。大家觉得，不管经济形势怎么变，人总得要吃饭，餐饮总有市场。新冠疫情之前十几年，中国餐饮行业的增长每年都能比中国 GDP增速再快3-5个百分点。
在这样的惯性下，餐饮老板们在疫情结束后前仆后继进入市场，也前赴后继被市场淘汰。2023年，中国新增餐饮门店315万家，关闭300万家；2024年新开餐饮门店370万，关闭335万家——平均每天关近一万间，而整个市场一共不过近1000万间门店而已。
公认经营出色的餐饮行业的大公司、大品牌也同样面对挑战。今年1月，海底捞宣布其创始人张勇重回一线担任 CEO，这是海底捞四年里第三次更换CEO。此前海底捞已经连续多季度客单价、翻台数双下滑。更早之前，另一位张勇，新荣记创始人也表示要采取守势，重新评估开店策略。
已经有很多年没有直营的中式正餐（非快餐）新品牌能开到100家以上。最新的一个可能还是在2016年重新定位，聚焦一个单品的费大厨辣椒炒肉。
过去几个月，我们访谈了十几位餐饮行业从业者，他们有餐饮咨询公司创始人、餐饮行业媒体人、行业分析师、餐厅老板、互联网平台员工，他们看到行业的剧烈变化。像中国其他很多行业一样，餐饮在过去几年经过了一个周期转换，还正在适应新的环境。
钱要尽可能送进消费者嘴里，西贝是个反面教材
去年九月，罗永浩的一顿饭和西贝董事长贾国龙的一系列回应将“西贝”固定在了热搜上。起初，一批餐饮老板公开发声支持西贝。有些虽然不敢公开表态，私下也带着员工、朋友去西贝吃饭以表支持。
他们支持贾国龙，因为西贝是中国第一批连锁化的本土正餐企业，生存了三十年，活过了多个周期，比海底捞还多几年。西贝在标准化、系统化、信息化和供应链做过很多探索，多年来是同行学习的榜样。
但去了的经营者很多也更明白为什么罗永浩是偶然，西贝出问题是必然——它的门店经济模型已经不太健康。即便不出预制菜风波，它的利润率也只有3%–5%，并且门店数量增长基本停滞。
世界中餐业联合会社区餐饮秘书长、安高咨询创始人曹盼盼的观察是，今天经营表现稳定的餐饮品牌都具备同一个特征，餐厅要把钱尽可能送进消费者嘴里，原料好、菜量大、味道好，让顾客感知到实实在在的东西，而不仅仅靠服务满足情绪价值。
据我们了解，在本轮冲突前，西贝只有约25%的成本用于原料。同期小菜园的原料支出约为30%、萨莉亚约为35%、寿司郎约为40%–45%。
西贝没有因为高价获得更多的利润，因为它的成本在食材以外。
西贝在购物中心开了很多四五百平米的大店，对应数百万元的投资。今天经营状况更好的紫光园、小菜园、萨莉亚等品牌门店通常只有西贝一半大小，投资成本明显更低。
一位餐饮投资者在搜集大量数据后发现，现在一二线城市购物中心里的正餐厅开到300平米以上，已经不能保证足够人流，“很多700平米的店，每月利润天花板也是30万元，跟300平米的差不多。”
西贝更显著的支出是人工，约占成本的30%，跟以服务著称的海底捞接近，比大多数餐饮品牌的15%–20%高一倍。西贝店里有人给小朋友变魔术、有人给小朋友送气球和玩具、有人带小朋友学各种课程。但他们服务的客户只有三四成带着孩子就餐。
其他客人没享受这些服务，但支付的菜价里也包括了魔术师的工资、玩具等。
西贝门店营业额还有约8%用于支付总部成本，同期萨莉亚仅为2%–2.5%。一部分是历史原因。西贝在2010年前后开始自行搭建信息化系统，当时第三方解决方案不像今天这么成熟，西贝高峰期时每年为此花费上亿元。现在西贝依然有几十人规模的 IT团队，平摊到几百家餐厅是一笔不小的费用。
除此之外，西贝给管理层提供的学习项目也要花费大量费用。贾国龙曾对外介绍，西贝累计付出千万元以上学费的学习机构有4家：台湾江又毅的圆桌课程、刘一秒的思八达培训、林晊丞的支生健康课程，最近的是美国教练理查德领衔的产通天下领导力培训。这些每个都比被卷入冲突的华与华咨询费用更多。
疫情前，西贝人均消费一度超过140元，可以覆盖这些成本。但现在，消费者的期待变了。
西贝是比较早重视外卖的中式正餐品牌。随着多年增长停滞，门店缺少客流，它变得越来越依赖外卖。多位熟悉西贝情况的外卖平台和餐饮业人士告诉我们，冲突前，西贝一度有约40%的营收来自外卖。
这已经超越了中餐正餐的经营安全红线。大多数品牌把外卖作为营收补充，占比通常不超过20%。
做外卖需要承担许多隐形成本。一单外卖消费者可能“免运费”，但其实商家要承担5–6元，再加上各种平台活动优惠中商家需要出资参与的折扣。一份消费者实付二三十元的外卖，店开在购物中心的商家可能没有利润。
同样的，外卖消费者没有享受到购物中心干净明亮的环境，也看不到服务员变魔术，却要分担这些成本，不会觉得它的菜有性价比。
外卖大战爆发后，贾国龙是最早公开指责平台的连锁餐饮企业家，他在去年7月中旬接受《每日经济新闻》采访时说：“他们现在的这种疯狂是在破坏整个生态，破坏太大了。”
拒绝外卖的前提是餐厅有足够多的客人。门口长期排队的费大厨可以在大众点评页面醒目挂出不提供外卖的招牌。即便在冲突爆发前，西贝也没法这么做。
去年10月至今，西贝持续三个月改菜单、降价、发优惠券试图改善经营状况，但这些举措加速了亏损。贾国龙说，西贝计划为每个门店培养10名“欢乐使者”，月薪过万，在门店为顾客表演魔术。冲突前，西贝每家门店通常配备两位表演魔术的员工。现在，西贝还要把更多钱花在食物以外的地方。
几天前，贾国龙说西贝预计半年亏损将达6亿元，一季度将关闭102家门店。
满足新的消费期待——人均低于100元，新鲜现炒，精致菜系被颠覆
北京一家明星餐厅在疫情前人均客单近200元，现在客单价只有100出头。菜单价格全都下调了一遍，只剩一道菜单价上百。但相比2017年，它雇一个服务员的成本提高了一两千元，食材也更新鲜了——蔬菜当日采购、肉串现串现烤。经营者说，“我们已经不考核销售额、利润增长，只看顾客满意度了。”
2025年上半年，北京纳入统计的3522家餐饮企业利润继续下滑到仅剩1.88亿元，平均每个企业每个月盈利不到9000元——这个数据纳入了大规模生产食材的供应链企业，并且不统计年营业额不足200万元以上的中小餐厅。如果只看做正餐的餐厅，整体都是亏损的。
多位一线城市的餐饮品牌创始人告诉我们，北京等一线城市在疫情前正餐的用餐价格带约为120元–180元/人，现在回落到80元–100元/人——更安全的是到60元–80元/人。与此同时，消费者对餐饮，从新鲜食材、现炒现做、无预制，到就餐环境和服务体验都有更高要求。
几乎所有的餐饮品牌都在降价。拿到最多米其林星的中餐品牌新荣记在2025年推出了人均298元、398元不含服务费的午市套餐。即便如此，它在北京的米其林三星门店如今午餐已经不用预约，哪怕2022年都需要提前一两周预约。
根据大众点评堂食餐饮数据，全国餐饮客单价已经回到2015年水平。一线城市自2024年 Q1以来持续营收负增长。
消费变少的同时，餐厅供给持续增加，竞争更残酷。2025年，北京市每千人平均有6.9家餐饮门店，其他一二线城市也接近此比例。而国际游客显著更多的纽约平均每千人只有3.1家餐饮门店。
顾客的价格预期正在改变菜系的流行。顾客想要辛辣刺激，但新餐厅更愿意做湘菜、江西菜，而不是川菜。因为很多经典川菜讲究口感丰富，炒一盘菜需要更高的调料成本：做一盘辣椒炒肉，顾客能连肉带辣椒吃得干干净净；做一份辣子鸡，顾客吃完了鸡肉还剩一大盘佐料，餐厅的成本更高。
类似的，经典四川红油锅底用大量油，顾客一口菜还没吃，餐厅牛油、食用油和辣椒花椒已经花掉几十元。成本控制大师海底捞能把租金占比压到成本的3%，也做不到人均60-80元的理想价格。
一位做川菜的餐厅经营者在权衡之后放弃了水煮鱼，因为水煮鱼最低也要卖到168元一份，“一锅要用2-3斤油，光油都快60元。我们不希望出100元以上的菜。”
向平台缴税、对购物中心低头，或者压低成本做“一人餐厅”
2024年，一家烤鱼品牌在北京开出首店，开业当日排队超过2000桌，最短等待时间7小时。之后的一年多时间里，该门店成为北京现象级餐饮门店，长期需要等位几百桌，排队数小时。
首店即爆款离不开品牌的预谋。接近该品牌的人士告诉我们，品牌为了让首店一炮打响，一年内花费了近两千万元的营销费用。
开业之初，北京首店的消息在抖音、小红书等多个平台持续传播——达人探店、短视频打卡、排队实录，流量和话题一波接一波。开业后，密集的信息轰炸让每一个刷短视频的北京消费者无法错过品牌新店的相关内容。依靠北京排队王的影响力，一年后他们在北京、上海和其他城市新开店都顺利许多，更多商场希望引进，品牌因此以更低价格拿下更好的点位。
这种"大力出奇迹"的打法在过去的餐饮行业并不多见。大多数餐饮企业既没有资金，也没有勇气像这样大胆 all in。曹盼盼告诉我们，过去几年，大多数品牌为自己的新店开业，通常需要准备50万元–100万元的营销费用，在开业后三个月左右花掉这笔钱。
今天，新开一家餐厅或经营老店，经营者们都需要尽最大努力找到流量，要么对抖音、美团依赖进一步加深，要么去线下好的购物中心争抢点位。很多时候，两者往往需要同时投入。
抖音因为短视频在信息传播上天然优势，成为更多餐饮品牌新店开业和新品上市的首选宣发窗口，随之而来的是更高的平台税。
一位抖音本地生活服务商告诉我们，商家促销大概会拿出15%的营业额，当中2.5%佣金给抖音，其他包括：广告费、套餐折扣、代金券折扣、参加各种平台活动的折扣。同期美团通常比抖音低2–3个点左右。
他观察到，商家20%的净利润率在扣除平台成本后之后只有5%。这已经是不错的业绩，他所在区域的商家只有10%可以达到这个水平。
除去交给平台的费用，商家还需要承担一些隐性成本，如拍摄短视频的人工费，外出学习的差旅学费，帮助平台小二完成任务等附加费用。
不买线上的流量，就得买线下的。餐饮品牌开新店，最安全的选择是拥抱更热门的购物中心。一家餐饮连锁品牌的老板告诉我们，过去两年在北京新开餐厅，能保证新店半年内不倒闭的点位只有两个，朝阳合生汇和西红门荟聚。其中，朝阳合生汇地下一个三百平米左右的餐饮门店月租金可以达到20–30万元，是北京其他商场的3–5倍。
仅仅是愿意付出高租金还不够，购物中心招商对商家还有诸多限定条件，如必须做概念新颖、口味新鲜、环境适合拍照打卡，有热议度的漂亮饭，每一家新开店都要要开有格调的主理人店铺。
曹盼盼告诉我们，经营表现最好的万象城等商业地产要求餐饮品牌做到高颜值、满足情绪价值和有主理人调性。对知名连锁品牌，万象城要求它们开旗舰店，做品牌升级，和普通连锁门店有所区别，对于中小品牌和新品牌主理人门店，必须要在其他地方验证了品牌调性，才能拿到入场券。
很多餐饮品牌的产品并不突出，核心卖点也不是多好吃，而是“吃到过”。品牌通过持续营销把体验变成“内容”，顾客排得不是长队，是一种参与感。
有的购物中心已经不在意餐厅能开多久，对新品牌干脆直接给出半年租约。如果半年内，餐厅表现不佳，就可能被要求关店走人。一位餐饮投资人说，“很多购物中心现在只要固定房租，已经不指望租户经营好的扣点。反正新店开业有新鲜感，还会花钱买流量，关门能扣押金。”
另一种代表案例是开小店——厨师创业，自己亲力亲为做所有事情，放弃扩张的野心，专注一家门店的经营，接受更慢、回报更低的经营。
上海一家牛肉炖锅店开了十几年，2025年登上大众点评“必吃榜”。前厅后厨总共不到三百平米，二十来张餐桌每天翻台三到四次，客单价70元–90元，平时除了在大众点评等平台做8–9折的团购活动，不做任何宣传推广。
这家店接近一半的生意靠日积月累的老顾客支持。店主能叫得出来常客的名字，了解每个人的用餐偏好。他告诉我们，餐厅的60%的成本在原材料，从澳洲、新西兰进口高性价比的牛肚，国内买新鲜牛肉。为了节约成本，主要厨师就是他自己，一周七天，每天五六点起床卤制。
相比大多数餐饮60%–70%的毛利，这家餐厅毛利控制在40%，需要支付房租、七八个员工的工资、水电煤等，净利润率不到五个点，最后店主夫妇每年挣十几到二十万元，不比他们早年在饭店打工多赚多少。
过去几年中，他拒绝了美团、抖音等平台工作人员的多次邀约，不愿意花一分钱做推广。既是希望把成本直接花在顾客身上，也是因为利润已经不足以支付营销费用。
经营连锁餐厅是服务业，也可能是工业和农业
成功的餐饮品牌需要提供相对复杂的菜品组合，让顾客总能只花很少钱吃上一桌菜。萨莉亚的餐厅通常提供80–100个 SKU，绝大多数价格在20元以下，只有极少数主菜，如披萨、原切牛排等超过20元，最贵的菜品价格不超过50元。它的很多菜品都共用几款主要食材，比如菠菜、玉米，更多靠排列组合给人新鲜感。寿司郎有200多个 SKU，一款三文鱼可以做出三十多个 SKU。必胜客新的 WOW门店也是一样的经营思路。
国内当下最火爆的中餐正餐品牌大多遵循此类逻辑。费大厨主打辣椒炒肉，以68元的辣椒炒肉为核心单品，其他荤菜多在30元–60元之间，素菜在20元–30元之间。小菜园绝大多数菜品价格都在50元以下，聚焦红烧肉、地锅鸡等三十道核心单品，缩减菜单减少备货成本，把人均客单价控制在55元–60元之间。
低价竞争之下，一个连锁企业的供应链效率直接决定餐品质量。
蜜雪冰城是今天中国市值最高的餐饮企业，但它近五年的突破是在保持低价的前提下实现消费升级。
2018年之前，蜜雪冰城和多数同价位品牌一样，用茶粉冲泡出茶汤，常温水果罐头做果茶。但在疫情期间，蜜雪冰城建立了多个生产基地，大规模在产地采购草莓、百香果、桃、葡萄等十多种鲜果，送到自己工厂处理后做成冻果，再搭配最终做饮料需要的糖浆，利用自建冷链配送送到全国门店。冷冻鲜果没有现切的新鲜，但相比常温罐头是明显升级。
用料、制作远比奶茶复杂的中式正餐行业更早就开始了工业化，但受限于规模，从未到达今天茶饮的水平。西贝曾是先锋，在十几年前就启用中央厨房。但西贝对供应链的涉足基本停在大规模采购——此前开放厨房活动中，西贝拿出的原料中，绝大多数都来自第三方厂商代加工生产。
接近西贝的人士告诉我们，为了保证成本最优，西贝在收获季节大规模集中采购，降低了成本，但食材会放置更长时间。
一些中餐连锁品牌寻求学习的新榜样是萨莉亚。去年8月开始，北京、上海、深圳多个城市，几百家餐饮品牌参与了行业媒体"餐观局"邀请萨莉亚北京分公司前运营部长开设的培训课。绿茶、小菜园、米村拌饭、紫光园、马记永等品牌经营者都有到场。
萨莉亚在漫长的日本经济下行年代建立了从农产品种植到工业化加工、配送在内的全套体系，参与蔬菜和大米的育种，种植生菜和西红柿，所有原材料尽可能在中央工厂自行生产，由自有车队每日冷链配送，依靠供应链的统一对消费者保持低价。
萨莉亚广州工厂在建设中，计划2026年投产。
2024财年，在整体下行的中国餐饮市场，萨莉亚在北京上海广州的营收和利润都保持了数十个百分点的增长。在以中国为主的海外市场的，萨莉亚客单价40元–45元。在供应链更完善的日本，萨莉亚客单价约39元（822日元）。
供应链只是效率的一部分。参与课程的老板们惊讶于萨莉亚的人员效率。萨莉亚北京分公司管理约100家门店，但总部人数不到30人，维持采购和研发仅需要三人，一人管采购、一人管研发、一人管库存。
在萨莉亚门店，大量小时工可以做到客流高峰前半小时上班，高峰后半小时下班，以每半小时为一个单位计算工时，维持最低限度的人员运作以节省成本。全店17个不同的岗位，店长一个人几乎可以全部胜任，正式员工一个人能做超过10种工作，培训后的熟练小时工一人也能做七八种。
互联网平台税是绝对不缴的。除部分广东实验店，萨莉亚其他门店都不做外卖，也不上美团和抖音的团购。接近萨莉亚的人士告诉我们，新开门店如果客流不及预期，公司会直接打折，从7折、5折、3折三档逐次降低，打到消费者进店满客。如果到三折也不行，则说明一开始的选址位置不对，考虑关店。
他们相信，当顾客认识到萨莉亚的产品和价格之后，会自发形成口碑传播，吸引更多顾客到店。
一些餐饮品牌已经开始学习萨莉亚的成功经验，已经开设近800家门店的小菜园，过去几年中通过精简核心 SKU，将菜单从七十多个缩减至36个，所有的原材料、调味料等原料都由品牌集中采购，在自有工厂统一加工，经由全国十几个分仓，每日配送至门店。
小菜园门店使用同一品种的土豆，确保产品口味的稳定性。每年10月至次年3月采用内蒙古产区的 V7品种，4月后则切换至云南产区。所有采购都集中进行，0.7元一斤收购，运到小菜园工厂的成本价1.3元一斤。
核心单品从七十多个降低到36个，优先自有工厂生产。食材预处理，牛肉、猪肉、鸡肉等肉类都在自有工厂切分、腌制后冷冻，从分仓配送至门店，门店只需简单加工炒制，蔬菜由中央厨房统一切配，门店直接使用。
门店一共用了24种调味料，主要从海天、太太乐等品牌采购原料，自己再加工生产复合调味料，到门店按固定比例使用。相比直接采购复合调味料，调料成本大概降低20%。安徽工厂生产后配送到全国14个分仓，每个仓负责60家门店的配送，每日库存补货保证新鲜，蔬菜（保质期约3天）、肉类和冷藏水产品（保质期约1天）。
消费乐观的时候，企业快速发展，追求扩张，容忍一定浪费。当环境改变，企业追求效率，精打细算，消灭每一分浪费，从里面扣出利润。中国餐饮业也到了需要这样做的时候。
